Rapport sur les résultats ministériels 2020‑2021

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L'honorable Anita Anand
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, 2021.

No de catalogue : DP2‑7F‑PDF | ISSN 2560‑9165

Table des matières

Message de la présidente

Hilary C. McCormack, Chairperson

Hilary C. McCormack, Chairperson

Je suis heureuse de présenter le Rapport sur les résultats ministériels de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) pour 2020-2021.

Au cours de la dernière année, la CPPM a réagi rapidement aux changements causés par la pandémie. Notre activité est maintenant largement menée numériquement, avec un télétravail généralisé et l’utilisation d’outils basés sur Internet pour la collaboration, les réunions virtuelles et même les activités de sensibilisation virtuelles. La CPPM a mis l’accent sur le bien-être mental et la sécurité des employés pendant la pandémie. Nous sommes fiers de la diversité et de l’inclusivité de notre main-d’œuvre, qui a été créée par des décisions conscientes au cours des dernières années. Je peux dire avec confiance que nos statistiques sont bien au-dessus de la moyenne de la fonction publique.

Tout en nous adaptant à un environnement changeant, nous avons continué de promouvoir les normes de conduite les plus élevées des membres de la police militaire dans l’exercice de leurs fonctions et d’assurer l’intégrité des enquêtes de la police militaire grâce à notre surveillance et à nos enquêtes sur les plaintes. Ce faisant, nous avons continué d’examiner régulièrement nos lignes directrices et nos processus d’enquête afin d’améliorer continuellement les délais, l’efficacité et l’équité du processus de traitement des plaintes.

De plus, cette année a marqué le troisième examen indépendant de la Loi sur la défense nationale (LDN). La Commission a présenté un mémoire complet à l’Autorité d’examen indépendant sur diverses modifications proposées à la partie IV de la Loi sur la défense nationale, qui traite du processus de traitement des plaintes contre la police militaire. La CPPM a présenté 24 propositions sur les sujets de l’élargissement de l’accès à l’information, de procédures plus équitables et plus efficaces et de l’indépendance de la police militaire.

Enfin, nous nous efforçons consciemment de maintenir des relations ouvertes et productives dans nos interactions avec les Forces armées canadiennes par l’entremise du Programme de sensibilisation de la CPPM, qui est essentiel à l’établissement de relations avec la police militaire, la collectivité qu’elle sert et le grand public.

Au sein de la CPPM, je demeure reconnaissante envers les membres de la Commission et le personnel pour leur soutien indéfectif.

Hilary C. McCormack, LL.B.
Fellow Litigation Counsel of Litigation of America
Présidente

Coup d’œil sur les résultats

Les dépenses réelles totales de la CPPM pour 2020-21 étaient de 4 946 675 $.

Les équivalents temps plein réels totaux de la CPPM pour 2020-2021 étaient de 29.

La CPPM a :

Pour en savoir plus sur les plans, les priorités et les résultats accomplis de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, consulter la section « Résultats : ce que nous avons accompli » du présent rapport.

Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilité essentielle

Surveillance indépendante de la Police militaire

Description :

Promouvoir et assurer les plus hautes normes de conduite de la Police militaire dans le cadre des fonctions policières et dissuader toute ingérence dans les enquêtes de la Police militaire grâce à des examens, des enquêtes et des audiences indépendants et impartiaux qui lui permet de formuler des conclusions et à des recommandations solides en réponse aux plaintes déposées contre la Police militaire ou provenant de ses membres, et grâce à des activités de sensibilisation.

Résultats :

En 2020 2021, la CPPM a lancé le projet pilote d’un nouveau programme virtuel de sensibilisation auprès des bases militaires partout au Canada et elle a :

  • donné trois présentations virtuelles à l’École de la police militaire à Borden (Ontario);
  • donné des présentations virtuelles au personnel de la Police militaire et aux centres de ressources pour les familles des militaires dans les bases de Dundurn et Moose Jaw (Saskatchewan);
  • a reçu des commentaires des participants avec des réponses  positives à 100 % sur les évaluations des participants.

Tout au long de l’année visée par le présent rapport, la CPPM a continué d’approfondir une relation de collaboration avec le Grand Prévôt des Forces canadiennes (GPFC), avec le commandant adjoint du Groupe de la Police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles (CmdtA Gp PM FC/NP) et avec d’autres officiers supérieurs de la Police militaire afin de favoriser l’existence d’un milieu qui encourage l’acceptation et l’application des recommandations de la CPPM. Pour cela, elle a organisé des réunions semestrielles entre les deux organisations pour résoudre des problèmes liés à des dossiers particuliers dans le but d’améliorer le processus d’examen des plaintes et de faciliter les demandes de divulgation à la CPPM.

En 2020‑2021, la CPPM a continué de parfaire la planification et l’exécution de ses enquêtes en cherchant à en améliorer la rapidité globale et elle a fait en sorte que les ressources consacrées à un dossier donné correspondent à sa complexité. Il y a eu une légère baisse, passant de 97 % à 90 %, des dossiers terminés dans les 18 mois suivant la réception de la divulgation. Toutefois, cette baisse est attribuable à un cas exceptionnellement complexe qui a nécessité plus de temps pour être résolu. De plus, il convient de noter qu’au cours du présent exercice, il y a eu une pause dans les entrevues pendant plusieurs mois, tandis que la CPPM est passée à une plateforme qui permettait des entrevues virtuelles dans un environnement Protégé B. De même, pendant la transition vers un environnement plus virtuel, il y a eu un retard dans la réponse à trois demandes de renseignements dans le délai de 48 heures, alors que ajustions nos procédures pour tenir compte des restrictions dues à la pandémie. La CPPM a également poursuivi ses travaux avec la Section législative du ministère de la Justice pour reformuler ses Règles de procédures afin de tenir compte de l’expérience de la CPPM en ce qui a trait aux exigences d’une audience d’intérêt public (AIP) et aux innovations qui se traduiront par des audiences plus efficaces et plus accessibles. Cela permettrait également à la CPPM de tenir des audiences électroniques à l’avenir.

La Commission a également préparé et présenté un mémoire complet à l’Autorité d’examen indépendant dans le contexte du troisième examen indépendant de la Loi sur la défense nationale (LDN). La CPPM a présenté 24 propositions sur diverses modifications suggérées à la partie IV de la LDN, qui traite du processus de traitement des plaintes contre la Police militaire sur les sujets de l’accès élargi à l’information, des procédures plus équitables et plus efficaces et de l’indépendance de la Police militaire.

De plus, la CPPM s’est adaptée aux restrictions sur les déplacements et les rassemblements qui ont commencé en mars 2020 en modernisant son programme de sensibilisation en mettant à l’essai des séances de sensibilisation virtuelles. Ces séances, qui visaient à accroître et à maintenir la sensibilisation, la transparence et la responsabilisation dans le processus de traitement des plaintes, se sont poursuivies tout au long de la pandémie :

  • le personnel de la CPPM a fait des présentations virtuelles à l’École de la police militaire des Forces canadiennes (EPMFC) à Borden, en Ontario, et aux bases de Dundurn et de Moose Jaw, en Saskatchewan, ainsi qu’une présentation en personne à la base des FAC à Cornwall (Ontario);
  • les commentaires des participants sont demeurés positifs, avec des réponses positives à 100 % sur les évaluations des participants. Les commentaires reçus ont été utilisés pour améliorer continuellement le contenu et le style des présentations

Analyse comparative entre les sexes plus

L’objectif de la stratégie de l’ACS+ de la CPPM est de renforcer la capacité ministérielle, de déterminer les paramètres pertinents de l’ACS+, de déterminer comment les données seront suivies et utilisées ainsi que d’accroître la responsabilisation. Au cours du présent exercice, la CPPM s’est efforcée de renforcer la base de données probantes et l’expertise en faisant participer le Grand Prévôt des Forces canadiennes (GPFC) à la collecte de données statistiques qui pourraient être utilisées pour faciliter la prise en compte des facteurs de l’ACS+ dans l’examen des plaintes de conduite et d’ingérence. La CPPM a également commencé à cartographier l’information disponible et les données statistiques liées aux facteurs de l’ACS+. De plus, au cours de la période visée par l’examen, la CPPM a rendu obligatoire pour le personnel opérationnel de suivre la formation sur l’ACS+ et a encouragé d’autres employés à faire de même.

Expérimentation

En 2020-2021, la CPPM a continué d’expérimenter la technologie en mettant en œuvre des outils collaboratifs dans un environnement infonuagique Protégé B et en utilisant de nouveaux outils d’engagement. Cette nouvelle technologie a permis au Ministère de mettre à l’essai un programme de sensibilisation virtuel et de repenser la façon dont la sensibilisation sera offerte à l’avenir. Le projet pilote a mis à l’essai l’utilisation de plateformes de vidéoconférence virtuelle pour organiser des réunions virtuelles et des outils de mobilisation pour interagir avec les participants.

Les évaluations des participants ont démontré des rétroactions positives sur le modèle virtuel et les outils de mobilisation utilisés pendant les séances. Ce qui a été appris du projet pilote orientera la création d’un programme de sensibilisation remanié qui permettra la tenue de séances plus régulières et plus accessibles à l’échelle nationale.

Programme de développement durable à l’horizon 2030

En 2020-2021, la CPPM a continué d’appuyer la transition vers une économie à faibles émissions de carbone grâce à des achats écologiques à l’appui de l’objectif de développement durable 12.7 des Nations Unies – Assurer une consommation durable en :

  • veillant à ce que les décideurs aient la formation et la sensibilisation nécessaires pour appuyer les achats écologiques; et
  • veillant à ce qu’une formation soit offerte aux détenteurs de cartes d’achat sur les achats écologiques.
Résultats atteints
Résultats ministériels Indicateurs de rendement Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels
2018-2019
Résultats réels
2019-2020
Résultats réels
2020-2021
Les rapports finaux présentent des recommandations et des résultats judicieux, et ils sont communiqués en temps opportun. Pourcentage de recommandations résultant des enquêtes menées sur des plaintes liées à la conduite ou à l’ingérence qui est accepté par l’autorité responsable du ministère de la Défense nationale (habituellement le Grand Prévôt des Forces canadiennes). 70 % 31 mars 2021 83 % 100 % 100 %
  Pourcentage de décisions finales qui ne sont pas annulées à la suite d’un contrôle judiciaire. 70 % 31 mars 2021 100 %Note * 100 % 100 %
  Pourcentage des conclusions et des recommandations formulées dans les 18 mois suivant une affaire n’étant pas d’intérêt public, à partir du moment où la preuve a essentiellement été communiquée jusqu’à la délivrance du rapport provisoire. On admet que cet indicateur peut ne pas s’appliquer dans certaines causes d’une complexité exceptionnelle. 70 % 31 mars 2021 97 % 97 % 90 %
Les demandes d’information concernant des dossiers relatifs à des plaintes sont traitées en temps opportun. Pourcentage des demandes d’information auxquelles on donne une réponse initiale dans les 48 heures. 95 % 31 mars 2021 97 % 97 % 95 %
La police militaire et le public ont accès à des informations à jour sur les questions traitées par la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada. Mises à jour trimestrielles du site Web contenant les conclusions et les recommandations de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, au moyen d’un résumé des affaires et des rapports finaux de la Commission dans le cas des affaires d’intérêt public. 4 31 mars 2021 4 4 4
  Nombre d’activités ou de présentations de sensibilisation tenues au sujet du mandat, des rôles et des responsabilités de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada. 6 31 mars 2021 8 7 7
  Pourcentage de présentations à des parties prenantes ou à des groupes cibles qui ont été accueillies favorablement. 70 % 31 mars 2021 100 % 100 % 100 %
Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2020–2021
Dépenses prévues
2020–2021
Autorisations totales pouvant être utilisées
2020–2021
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2020-2021
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2020-2021
2 898 086 2 898 086 2 969 228 2 880 699 (17 387)
Ressources humaines (équivalents temps plein)
Nombre d’équivalents temps plein prévus
2020-2021
Nombre d’équivalents temps plein réels
2020-2021
Écart
(nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus)
2020-2021
15 14 (1)

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Services internes

Description

On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes désignent les activités et les ressources des  10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :

  • services de gestion des acquisitions;
  • services de communication;
  • services de gestion des finances;
  • services de gestion des ressources humaines;
  • services de gestion de l’information;
  • services des technologies de l’information;
  • services juridiques;
  • services de gestion du matériel;
  • services de gestion et de surveillance;
  • services de gestion des biens.

Résultats

  • En 2020-21, la CPPM a renouvelé et amélioré plusieurs de ses politiques opérationnelles de base afin de les harmoniser avec les nouvelles politiques pangouvernementales mises en œuvre par le Secrétariat du Conseil du Trésor. À ce titre, le Comité exécutif de la CPPM a examiné et approuvé :
  • Au cours de la période visée par l’examen, la CPPM a établi le statut Protégé B pour ses solutions d’infonuagique afin d’améliorer la collaboration et la transition d’une solution de TI basée sur l’infrastructure à une solution de TI fondée sur l’infonuagique.
  • De plus, la CPPM a continué d’appuyer le perfectionnement des employés au moyen de la formation et de l’apprentissage en milieu de travail. Au cours de la dernière année, les dépenses en formation ont représenté plus de 1,8 % des dépenses en personnel. Cela comprenait la formation linguistique et l’accès à diverses possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, comme le coaching. La Commission a continué de mettre en œuvre des plans de gestion des talents pour les employés qui ont dépassé leurs objectifs de travail pour l’année et en offrant des possibilités d’intérim aux employés très performants.
  • Au cours de la période visée par le rapport, la CPPM a sensibilisé la population à l’importance de la santé mentale et du bien-être au moyen de conversations trimestrielles lors de toutes les réunions du personnel, de la promotion d’événements et de la signature d’une entente de service avec l’Unité du harcèlement et de la violence de Santé Canada afin de fournir des services d’enquête sur les plaintes sans lien de dépendance.
  •  La CPPM a également continué de promouvoir les mesures de diversité et d’inclusion en célébrant la diversité et en soulignant les événements clés tout au long de l’année qui étaient représentatifs de ses employés, comme les mois d’histoire noire, asiatique et islamique.
Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2020-2021
Dépenses prévues
2020-2021
Autorisations totales pouvant être utilisées
2020-2021
Dépenses réelles
(autorisations utilisées) *
2020-2021
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2020-2021
1 904 360 1 904 360 2 167 870 2 065 976 161 616
Ressources humaines (équivalents temps plein)
Nombre d’équivalents temps plein prévus
2020-2021
Nombre d’équivalents temps plein réels
2020-2021
Écart
(nombre d’équivalents temps plein réels moins nombre d’équivalents temps plein prévus)
2020-2021
14 15 1

Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines

Dépenses réelles

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère

Le graphique qui suit présente les dépenses prévues (votées et obligatoires) au fil du temps.

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère (en dollars)

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère (en dollars)
Dépenses 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-20221 2022-2023 2023-2024
Postes législatifs 402 395 421 740 467 324 436 817 437 275 428 395
Crédits votés 4 373 110 4 309 492 4 479 351 4 416 066 4 421 413 4 361 413
Total 4 775 505 4 731 232 4 946 695 4 852 883 4 858 688 4 798 808

Les dépenses globales de la CPPM ont augmenté en 2020-2021 par rapport aux deux années précédentes. L’augmentation globale est entièrement attribuable à l’augmentation des dépenses liées au personnel, en raison de la dotation complète et des paiements rétroactifs des conventions collectives nouvellement signées. Cela est évident dans les dépenses législatives et votées. Toutes les autres dépenses sont demeurées relativement uniformes.

Les dépenses prévues pour 2021-2022 reflètent notre Budget principal des dépenses, tandis que les dépenses prévues pour les deux années suivantes reflètent nos mises à jour annuelles des niveaux de référence (MJANR).

Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)
Responsabilités essentielles et Services internes Budget principal des dépenses
2020-2021
Dépenses prévues
2020–2021
Dépenses prévues
2021-2022
Dépenses prévues
2022-2023
Autorisations totales pouvant être utilisées
2020-2021
Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2018-2019 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2019-2020 Dépenses réelles (autorisations utilisées) 2020-2021
Surveillance indépendante de la police militaire. 2 898 086 2 898 086 2 859 710 2 865 515 2 969 228 2 906 541 2 837 560 2 880 699
Total partiel 2 898 086 2 898 086 2 859 710 2 865 515 2 969 228 2 906 541 2 837 560 2 880 699
Services internes 1 904 360 1 904 360 1 993 173 1 993 173 2 167 870 1 868 964 1 893 672 2 065 976
Total 4 802 446 4 802 446 4 852 883 4 858 688 5 137 098 4 775 505 4 731 232 4 946 675

Ressources humaines réelles

Sommaire des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les Services internes
Responsabilités essentielles et Services internes 2018-2019 Équivalents temps plein réels 2019-2020 Équivalents temps plein réels Nombre d’équivalents temps plein prévus
2020-2021
Équivalents temps plein réels
2020-2021
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022-2023
Surveillance indépendante de la police militaire 14 14 15 14 15 15
Total partiel 14 14 15 14 15 15
Services internes 14 14 14 15 14 14
Total 28 28 29 29 29 29

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements sur les dépenses votées et les dépenses législatives de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, consulter les Comptes publics du Canada de 2020-2021.

Dépenses et activités du gouvernement du Canada

Des renseignements sur l’harmonisation des dépenses de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada avec les activités et dépenses du gouvernement du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers (non audités) de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 se trouvent sur le site Web du Ministère.

Faits saillants des états financiers

État condensé des opérations (non audité) pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 (en dollars)
Renseignements financiers Résultats prévus*
2020-2021
Résultats réels
2020-2021
Résultats réels
2019-2020
Écart (résultats réels de 2020-2021 moins
résultats prévus de 2020-2021)
Écart (résultats réels de 2020-2021 moins
résultats réels de 2019-2020)
Total des charges 5 170 558 5 430 563 5 194 016 260 005 236 547
Total des revenus 0 0 0 0 0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 170 558 5 430 563 5 194 016 260 005 236 547

Les dépenses totales de la CPPM pour 2020‑2021 ont été nettement plus importantes que celles initialement déclarées, avec une différence de 260 000 $, ce qui équivaut à une augmentation de 5 %. Le résultat prévu est tiré du Budget principal des dépenses, qui ne comprend pas les fonds supplémentaires reçus tout au long de l’année, comme le report du budget de fonctionnement et le financement des conventions collectives. Le montant du résultat prévu fait l’objet d’un suivi et d’une mise à jour tout au long de l’année au fur et à mesure que le financement est reçu.

En comparant les résultats réels de 2020‑2021 à ceux de l’année précédente, la CPPM a constaté une augmentation de 237 000 $, ce qui équivaut à une augmentation de 4,5 % des dépenses. La majeure partie de l’augmentation est liée aux salaires, car la CPPM était entièrement dotée en personnel et a également versé des paiements rétroactifs découlant de conventions collectives nouvellement signées.

État condensé de la situation financière (non audité) au 31 mars 2021 (en dollars)
Renseignements financiers 2020-2021 2019-2020 Écart
(2020-2021 moins
2019-2020)
Total des passifs nets 646 775 688 219 (41 444)
Total des actifs financiers nets 326 579 486 065 (159 486)
Dette nette du Ministère 320 196 202 154 118 042
Total des actifs non financiers 608 478 745 755 (137 277)
Situation financière nette du Ministère 288 282 543 601 (255 319)

La dette nette ministérielle a augmenté en 2020‑2021, principalement en raison d’une diminution du montant à recevoir du Trésor. Quant à la diminution des actifs non financiers, elle est le résultat d’une diminution des acquisitions d’immobilisations et d’une augmentation des charges d’amortissement liées aux améliorations locatives majeures en 2017‑2018.

La combinaison ci-dessus a entraîné une baisse de 255 000 $ de la situation financière nette ministérielle par rapport à l’exercice précédent.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L'honorable Anita Anand, Ministre de la Défense nationale

Administrateur général : Hilary C. McCormack, Présidente

Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense

Instrument habilitant : Loi sur la défense nationale, Partie IV

Année d'incorporation ou de création : 1998

Autres : Pour plus de renseignements, veuillez consulter le site Web de la CPPM.

Raison d’être, mandat et rôle : Qui nous sommes et ce que nous faisons

La section « Raison d’être, mandat et rôle : Qui nous sommes et ce que nous faisons » est accessible sur le site Web de la CPPM.

Pour plus de renseignements sur les engagements organisationnels formulés dans la lettre de mandat du Ministère, consulter la lettre de mandat du ministre.

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web de la CPPM.

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada pour 2020-2021 sont illustrés ci-dessous.

Représentation graphique du Cadre ministériel des résultats et du Répertoire des programmes pour 2019‑2020
Responsabilité essentielle Surveillance indépendante de la Police militaire  
Cadre ministériel des résultats Les rapports finaux présentent des conclusions et des recommandations judicieuses, et sont communiqués en temps opportun.
  • Pourcentage de recommandations résultant des enquêtes menées sur des plaintes liées à la conduite ou à l'ingérence qui sont acceptées par l'autorité responsable du ministère de la Défense nationale (habituellement le Grand prévôt des Forces canadiennes).
  • Pourcentage de décisions finales qui ne sont pas annulées à la suite d'un contrôle judiciaire.
  • Pourcentage des conclusions et des recommandations qui ont été émises dans des dossiers qui ne sont pas des dossiers d'intérêt public dans les 18 mois, à partir du moment où la divulgation est largement reçue jusqu'à la publication du rapport provisoire. On admet que cet indicateur peut ne pas s'appliquer dans certains cas exceptionnelement complexes.

Les demandes d'information concernent des dossiers relatifs à des plaintes sont traitées en temps opportun.

  • Pourcentage des demandes d'information auxquelles une réponse initiale est fournie dans les 48 heures.

La Police militaire et le public ont accès à des informations à jour sur les questions traitées pas la CPPM.

  • Mises à jour trimestrielles du site Web contenant les conclusions et les recommandations de la CPPM, au moyen des résumés des dossiers et des rapports finaux de la CPPM dans les dossiers d'intérêt public.
  • Nombre d'activités ou de présentations de sensibilisation tenues au sujet du mandat, des rôles et des responsabilités de la CPPM.
  • Pourcentage de présentations à des parties prenantes ou à des groupes cibles qui ont été accueillies favorablement.
Services internes
Répertoire des programmes Règlement des plaintes

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web de [nom du ministère] :

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. Ce rapport donne aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, dont des descriptions, des objectifs, des données historiques et des renvois aux programmes de dépenses fédérales connexes, ainsi qu'aux évaluations et à l'ACS Plus reliées aux dépenses fiscales.

Coordonnées de l’organisation

Pour communiquer avec la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada :

Composez le numéro de notre ligne d'information :
613‑947‑5625  ou  1‑800‑632‑0566 (sans frais)

Transmettez-nous une télécopie :
613‑947‑5713 ou  1‑877‑947‑5713 (sans frais)

Envoyez-nous une lettre :
Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada
270 rue Albert, 10e étage
Ottawa (Ontario) K1P 5G8

Contactez-nous pour céduler une consultation privée.

Envoyez-nous un courriel :
commission@mpcc-cppm.gc.ca

Visitez notre site Web :
mpcc-cppm.gc.ca

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])
Processus analytique utilisé pour évaluer l'effet des politiques, des programmes et des services sur divers groupes de femmes, d'hommes et de personnes allosexuelles en fonction de multiples facteurs, notamment la race, l'ethnie, la religion, l'âge et l'incapacité physique ou mentale.
cadre ministériel des résultats (departmental results framework)
Un cadre qui relie les responsabilités essentielles du ministère à ses résultats ministériels et à ses indicateurs de résultats ministériels.
cible (target)
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d'État.
dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.
dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues (planned spending)
En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s'entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.
équivalent temps plein (full-time equivalent)
Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d'un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d'équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d'heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d'heures normales prévues dans sa convention collective.
expérimentation (experimentation)
La tenue d'activités visant à étudier, à mettre à l'essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d'interventions afin d'étayer la prise de décisions fondée sur des éléments probants, et à améliorer les résultats pour les Canadiens en apprenant ce qui fonctionne, pour qui et dans quelles circonstances. L'expérimentation est liée à l'innovation (l'essai de nouvelles approches), mais en est différente, car elle comporte une comparaison rigoureuse des résultats. À titre d'exemple, le fait d'utiliser un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être un cas d'innovation; le fait de conduire des essais systématiques du nouveau site Web par rapport aux outils existants de sensibilisation ou un ancien site Web pour voir celui qui permet une mobilisation plus efficace est une expérimentation.
indicateur de rendement (performance indicator)
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.
Indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)
Une mesure quantitative du progrès réalisé par rapport à un résultat ministériel.
initiative horizontale (horizontal initiative)
Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d'atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.
plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
plan ministériel (Departmental Plan)
Exposé des plans et du rendement attendu d'un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.
priorité ministérielle (departmental priority)
Plan ou projet qu'un ministère a choisi de cibler et dont il rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation des résultats ministériels souhaités.
priorités pangouvernementales (government-wide priorities)
Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2019-2020, les thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2019 (c'est-à-dire lutter contre les changements climatiques, renforcer la classe moyenne, parcourir le chemin de la réconciliation, assurer la santé et la sécurité des Canadiens et placer le Canada en position favorable pour assurer sa réussite dans un monde incertain.
production de rapports sur le rendement (performance reporting)
Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme (program)
Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d'extrants, de résultats ou de niveaux de services.
rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)
Rapport d'un ministère qui présente les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.
rendement (performance)
Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
répertoire des programmes (program Inventory)
Compilation de l'ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.
responsabilité essentielle (core responsibility)
Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.
résultat (result)
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.
résultat ministériel (departmental result)
Une conséquence ou un résultat qu'un ministère cherche à atteindre. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.
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