Plan ministériel 2021‑2022

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L'honorable Harjit S. Sajjan
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, 2021.

ISSN 2371‑7084

Table des matières


Message de la présidente

Hilary C. McCormack, Présidente

Hilary C. McCormack, Présidente

Je suis heureuse de présenter le Plan ministériel de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) pour 2021‑2022.

La présente année financière marque le dépôt de l’examen indépendant de certaines dispositions de la Loi sur la défense nationale (LDN) par le ministre de la Défense nationale. Cet examen est particulièrement important pour notre organisation car les dispositions à l’étude comprennent celles relatives à la justice militaire (y compris le Code de discipline militaire), aux griefs militaires, au Grand Prévôt des Forces canadiennes et à la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire. Dans le cadre de cet examen, la CPPM a soumis des observations à l’autorité d’examen indépendante, incluant que la CPPM soit une entité désignée à l’annexe en vertu de l’article 38 de la Loi sur la preuve au Canada. Il est important de continuer à traiter les plaintes concernant des renseignements sensibles de manière crédible et plus efficiente au sens du temps et des ressources et de s'acquitter de notre mandat de surveillance comme le Parlement l'avait prévu. Le fait d'être une « entité désignée » assurerait un accès rapide aux renseignements essentiels dont nous avons besoin pour surveiller et enquêter sur les plaintes sans avoir à amorcer des procédures fastidieuses de la Cour fédérale.

Nous continuerons également d’adapter notre environnement de travail aux réalités imposées par la pandémie COVID‑19 alors que nous faisons avancer notre important travail d’enquêter les plaintes pour inconduite et ingérence, et de collaborer avec les Forces armées canadiennes (FAC), par l’intermédiaire du programme de sensibilisation de la CPPM, lequel est essentiel à l’établissement de liens avec la police militaire, la communauté qu’elle sert et le grand public.

Enfin, les employés de la CPPM constituent la plus grande ressource de notre organisation, et nous continuerons de favoriser un milieu de travail sain, respectueux et inclusif et exempt de harcèlement. Pour ce faire, nous aurons recours à des séminaires de sensibilisation ainsi qu’à des ressources et à des outils mis à la disposition des employés pour qu’ils puissent s’aider ou aider les autres.

Original signé par

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Hilary C. McCormack, LL. B.
Membre du Litigation Counsel of America
Présidente

Aperçu de nos plans

Amélioration de l’efficience et de l’efficacité du processus de règlement des plaintes : La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) continue d’examiner les processus et les lignes directrices en matière d’enquête et examinera comment tirer parti de la technologie afin d’accroître de façon continue la rapidité du règlement des plaintes ainsi que d’améliorer l’efficacité et l’équité du processus de traitement des plaintes.

Chercher à être ajoutée à l’annexe des entités désignées : La CPPM continuera de collaborer avec ses partenaires de portefeuille et sur une base intra-gouvernementale afin de corriger l’absence irrégulière de la CPPM à titre d’entité désignée dans l’annexe de la Loi sur la preuve au Canada (LPC).

Continuer le programme de sensibilisation de la CPPM : La CPPM continuera de piloter des séances de sensibilisation afin de collaborer avec le Grand Prévôt des Forces canadiennes, les bases à la grandeur du Canada et l’École de la Police militaire des Forces canadiennes afin d’affiner le programme de sensibilisation de la CPPM dans le but de cibler des groupes précis et d’offrir une présentation davantage interactive aux policiers militaires supérieurs.

Promouvoir un effectif dont le rendement est élevé et le perfectionnement en leadership : En 2021, la CPPM lance l’accès à une nouvelle plateforme d’apprentissage en ligne en partenariat avec LinkedIn afin de continuer à offrir à ses employés des possibilités d’apprentissage, de croissance professionnelle et de leadership dans un environnement de travail virtuel.

Continuer de promouvoir le bien-être mental en milieu de travail : La CPPM continue de promouvoir le bien-être mental et le respect en milieu de travail grâce à des interactions positives avec les employés par le biais d’activités de sensibilisation sur la santé mentale.

La diversité constitue la force de la CPPM : La CPPM poursuit son engagement de créer un environnement de travail diversifié, en faisant la promotion de la diversité et de l’inclusion et en offrant un environnement accueillant pour les employés des différents groupes visés par l’équité et de différentes religions, y compris les membres des communautés lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, queers et bispirituelles (LGBTQ2).

Pour de plus amples renseignements sur les plans, les priorités et les résultats prévus de la CPPM, consulter la section « Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques » du présent rapport.

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus

Surveillance indépendante de la police militaire

Description

Promeut et assure les plus hautes normes de conduite de la Police militaire dans le cadre des fonctions policières, et dissuade toute ingérence dans les enquêtes de la Police militaire, grâce à des examens, des enquêtes et des audiences indépendants et impartiaux qui lui permettent de formuler des conclusions et des recommandations solides.

Faits saillants de la planification

Au cours de l’année financière 2021‑2022, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) s’engage à faire ce qui suit :

  • continuer de travailler en collaboration avec le Grand Prévôt des Forces canadiennes (GPFC), le commandant adjoint du Groupe de la Police militaire des Forces canadiennes (Gp PM FC) et d’autres membres supérieurs de la police militaire pour favoriser un milieu propice à l’acceptation et à la mise en œuvre de ses recommandations. Ce travail comprend la réunion semestrielle de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada – Grand Prévôt des Forces canadiennes pour discuter des enjeux et processus généraux, des discussions continues au niveau de travail pour résoudre les problèmes propres aux dossiers et du Programme de sensibilisation. Ces réunions assurent que la police militaire, sa chaîne de commandement et la CPPM conservent une compréhension mutuelle des rôles, des mandats et des questions pertinentes;
  • continuer de perfectionner la planification et la réalisation de ses enquêtes, en particulier en tirant parti de la technologie pour améliorer la rapidité d’exécution et à s’assurer d’affecter les ressources pertinentes aux dossiers en fonction de leur complexité en vue de mieux harmoniser les ressources et la structure organisationnelle pour répondre et régler rapidement les plaintes;
  • chercher à être inscrite à l’annexe des entités désignées en vertu de la Loi sur la preuve au Canada, ce qui permettrait à la CPPM de recevoir des dossiers contenant des renseignements sensibles relatifs aux affaires internationales ou encore à la défense ou à la sécurité nationale sans avoir à amorcer des procédures lourdes et fastidieuses devant la Cour fédérale;
  • maintenir et renouveler au besoin le bassin des enquêteurs contractuels de la CPPM en mettant l’accent sur l’augmentation de sa diversité et de ses compétences, afin de s’assurer de détenir l’expertise nécessaire pour enquêter sur un large éventail de plaines, y compris celles comportant des allégations d’agression sexuelle. En outre, une augmentation de la disponibilité des enquêteurs permettrait à la CPPM de faire avancer les enquêtes plus rapidement; et
  • poursuivre le Programme de sensibilisation de la CPPM afin de mieux faire connaître son mandat et ses activités dans les deux langues officielles et de répondre aux questions et aux préoccupations au sujet du processus de traitement des plaintes afin d'accroître la transparence et les responsabilités dans le processus de traitement des plaintes.

Analyse comparative entre les sexes plus

Au cours de l’exercice en cours, la CPPM prévoit présenter au GPFC une liste des facteurs de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) qu’elle propose de commencer à suivre de plus en plus dans son processus d’examen des plaintes afin de développer sa capacité d’identifier et de suivre les problèmes systémiques potentiels qui pourraient avoir une incidence sur les collectivités de l’ACS+.

Programme de développement durable à l’horizon 2030 et les Objectifs de développement durable des Nations-Unies (ODD)

Au cours de la prochaine année, notre ministère continuera d'appuyer la transition vers une économie à faibles émissions de carbone par le biais d'approvisionnements écologiques à l'appui de l'Objectif de développement durable 12.7 des Nations-Unies – Assurer une consommation durable en :

  • Veillant à ce que les décideurs aient la formation et la sensibilisation nécessaires pour soutenir l'approvisionnement écologique; et en
  • Assurant que la formation est fournie aux détenteurs de cartes d'achat sur l'approvisionnement écologique.

Expérimentation

En 2021‑2022, nous continuerons d'expérimenter avec la technologie, les logiciels de collaboration, les tablettes et autres appareils mobiles, afin de réduire l'utilisation et la dépendance au papier sur le lieu de travail et de passer à des solutions de base infonuagiques.

Résultats prévus pour la surveillance indépendante de la police militaire
Résultats ministériels Indicateurs de résultat ministériel Cible Date d’atteinte de la cible Résultats réels
2017‑2018
Résultats réels
2018‑2019
Résultats réels
2019‑2020
Les rapports finaux présentent des recommandations et des résultats judicieux, et ils sont communiqués en temps opportun. Pourcentage de recommandations résultant des enquêtes menées sur des plaintes liées à la conduite ou à l’ingérence est accepté par l’autorité responsable du ministère de la Défense nationale (habituellement le Grand Prévôt des Forces canadiennes). 70 % 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 83 % 100 %
Pourcentage de décisions finales qui ne sont pas annulées à la suite d’un contrôle judiciaire. 70 % 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 100 %note du tableau ** 100 %
Pourcentage des conclusions et recommandations formulées dans les 18 mois suivant une affaire n’étant pas d’intérêt public où la preuve a essentiellement été communiquée jusqu’à la délivrance du rapport provisoire. On admet que cet indicateur peut ne pas s’appliquer dans certaines causes d’une complexité exceptionnelles. 70 % 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 100 % 100 %
Les demandes d’information concernant des dossiers relatifs à des plaintes sont traitées en temps opportun. Pourcentage des demandes d’information auxquelles on donne une réponse initiale dans les 48 heures. 95 % 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 97 % 97 %
La police militaire et le public ont accès à des informations à jour sur les questions traitées par la CPPM. Mises à jour trimestrielles du site Web contenant les conclusions et les recommandations de la CPPM, au moyen d’un résumé des affaires et des rapports finaux de la CPPM dans le cas des affaires d’intérêt public. 4 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 4 4
Nombre d’activités ou de présentations de sensibilisation tenues au sujet du mandat, des rôles et des responsabilités de la CPPM. 6 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 8 7
Pourcentage de présentations à des parties prenantes ou à des groupes cibles qui ont été accueillies favorablement. 70 % 31 mars 2019 Sans objetnote du tableau * 100 % 100 %

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la CPPM sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Ressources financières budgétaires prévues pour la Surveillance indépendante de la police militaire
Dépenses budgétaires 2021‑2022 (comme indiqué dans le Budget principal des dépenses) Dépenses prévues
2021‑2022
Dépenses prévues
2022‑2023
Dépenses prévues
2023‑2024
2 859 710 2 859 710 2 863 537 2 822 947

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la CPPM sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Ressources humaines prévues pour la surveillance indépendante de la police militaire
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021‑2022 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022‑2023 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2023‑2024
15 15 15

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes de la CPPM sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Services internes : résultats prévus

Description

Les Services internes comprennent ces groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme étant des services à l’appui de programmes ou nécessaires pour permettre à une organisation de s’acquitter de ses obligations. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 services distincts qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, peu importe le modèle de prestation des Services internes d’un ministère. Ces services sont les suivants :

  • services de gestion et de surveillance;
  • services des communications;
  • services juridiques;
  • services de gestion des ressources humaines;
  • services de gestion des finances;
  • services de gestion de l’information;
  • services de technologie de l’information;
  • services de gestion des biens immobiliers;
  • services de gestion du matériel;
  • services de gestion des acquisitions.

Faits saillants de la planification

Au cours de l’année financière 2021‑2022, la CPPM s’engage à faire ce qui suit :

  • Continuer de promouvoir un environnement de travail exempt de harcèlement et apporter les changements au Code canadien du travail concernant la prévention et les enquêtes sur le harcèlement et la violence au travail;
  • Continuer de mettre en œuvre le nouveau plan de sécurité ministériel et le plan de continuité des activités afin de s'aligner sur la nouvelle politique sur la sécurité du gouvernement;
  • Revoir sa structure de soutien administratif en vue de la conversion du groupe Administration des programmes;
  • Commencer la migration des processus d’affaires vers Microsoft Teams et SharePoint;
  • Continuer la mise en œuvre du plan de gestion des actifs de la technologie de l’information afin d’assurer une utilisation efficace des ressources; et
  • Continuer de promouvoir les mesures de diversité et d’inclusion dans les stratégies et les pratiques d’embauche et de recrutement de la CPPM et créer un espace sûr pour les employés des différents groupes visés par l’équité et de différentes religions ainsi que pour les membres des communautés LGBTQ2.
Ressources financières budgétaires prévues pour les Services internes
Dépenses budgétaires 2021‑2022 (comme indiqué dans le Budget principal des dépenses) Dépenses prévues
2021‑2022
Dépenses prévues
2022‑2023
Dépenses prévues
2023‑2024
1 993 173 1 993 173 1 995 826 1 967 536
Ressources humaines prévues pour les Services internes
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021‑2022 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022‑2023 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2023‑2024
14 14 14

Dépenses et ressources humaines

Cette section donne un aperçu des dépenses et des ressources humaines du ministère prévues pour les trois prochains exercices et compare les dépenses prévues pour l’exercice à venir avec les dépenses réelles pour les exercices précédents.

Dépenses prévues

Dépenses ministérielles de 2018‑2019 à 2023‑2024

Le graphique ci-dessous présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil du temps.

Graphique des dépenses prévues (votées et législatives)
Dépenses prévues 2018‑19 2019‑20 2020‑21 2021‑22 2022‑23 2023‑24
Postes législatifs 402 395 436 881 436 881 436 817 437 950 429 070
Crédits votés 4 373 110 4 294 351 4 520 866 4 416 066 4 421 413 4 361 413
Total 4 775 505 4 731 232 4 957 747 4 852 883 4 859 363 4 790 483

En 2017‑2018, une allocation bloquée a été mise en place en utilisant la déchéance des dépenses de personnel (salaire) excédant le montant de report alloué, tel qu'approuvé par le Secrétariat du Conseil du Trésor à la suite du gel des salaires. L'allocation salariale supplémentaire de 300 000 $ plus le régime d'avantages sociaux associé a été étalé sur cinq ans jusqu'en 2022‑2023. On s'attend à ce que les dépenses réduisent de 60 000 $ plus le régime d'avantages sociaux des employés associé en 2023‑2024 alors que nous reviendrons à notre allocation régulière.

En 2019‑2020, le dépassement de la CPPM était très proche du report du budget de fonctionnement.

En 2020‑2021, la CPPM a reçu un report du budget de fonctionnement de 216 003 $, dont nous prévoyons dépenser la majorité au temps de la préparation de ce rapport.

Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les Services internes (en dollars)

Le tableau ci‑dessous présente les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues pour chaque responsabilité essentielle de la CPPM et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l’année de planification en cours.

Sommaire de la planification budgétaire pour chaque responsabilité essentielle
Responsabilités essentielles et Services internes Dépenses 2018‑2019 Dépenses 2019‑2020 Prévisions des dépenses 2020‑2021 Dépenses budgétaires 2021‑2022 (comme indiqué dans le Budget principal des dépenses) Dépenses prévues 2021‑2022 Dépenses prévues 2022‑2023 Dépenses prévues 2023‑2024
Surveillance indépendante de la police militaire 2 906 541 2 837 560 2 870 604 2 859 710 2 859 710 2 863 537 2 822 947
Total partiel 2 906 541 2 837 560 2 870 604 2 859 710 2 859 710 2 863 537 2 822 947
Services internes 1 868 964 1 893 672 2 087 143 1 993 173 1 993 173 1 995 826 1 967 536
Total 4 775 505 4 731 232 4 957 747 4 852 883 4 852 883 4 859 363 4 790 483

Les dépenses prévues de la CPPM pour 2021‑2022 sont fondées sur son Budget principal des dépenses de 4 852 883 $. L'augmentation globale des dépenses en 2022‑2023 est principalement attribuable à des dépenses salariales supplémentaires résultant de la signature du groupe de convention collective de l’administration des programmes (AP).

Ressources humaines prévues

Le tableau ci‑dessous présente les équivalents temps plein réels, les prévisions d’équivalents temps plein et les équivalents temps plein prévus pour chaque responsabilité essentielle de la CPPM et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l’année de planification en cours.

Sommaire de la planification des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les Services internes
Responsabilités essentielles et services internes Équivalents temps plein
réels 2018‑2019
Équivalents temps plein
réels 2019‑2020
Prévisions d'équivalents temps plein 2020‑2021 Équivalents temps plein prévus 2021‑2022 Équivalents temps plein prévus 2022‑2023 Équivalents temps plein prévus 2023‑2024
Surveillance indépendante de la police militaire 14 14 15 15 15 15
Total partiel 14 14 15 15 15 15
Services internes 14 14 14 14 14 14
Total 28 28 29 29 29 29

À la suite de l’examen de rapidité d’exécution, la CPPM a renforcé sa fonction de surveillance en réalignant ses ressources pour mieux soutenir sa responsabilité principale. La pleine réalisation de ce réalignement a pris effet en 2018‑2019 et est reflétée dans les années futures.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits de la CPPM sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2021‑2022.

État des résultats condensé prospectif

L’état des résultats condensés prospectifs donne un aperçu des opérations de la CPPM de 2020‑2021 à 2021‑2022.

Les montants des prévisions des résultats et des résultats prévus dans le présent état des résultats ont été préparés selon la méthode de comptabilité d’exercice. Les montants des prévisions des dépenses et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du plan ministériel ont été établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Les montants peuvent donc différer.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouvent sur le site Web de la CPPM.

État des résultats condensé prospectif pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 (en dollars)
Renseignements financiers Résultats projetés
2020‑2021
Résultats prévus
2021‑2022
Écart
(résultats prévus pour 2021‑2022 moins prévisions des résultats de 2020‑2021)
Total des dépenses 5 416 661 5 277 999 (138 662)
Total des revenus 0 0 0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 416 661 5 277 999 (138 662)

Les résultats prévus de la CPPM pour 2021‑2022 reflètent les sommes reçues par l’intermédiaire du budget principal des dépenses et ne tiennent pas compte du report du budget de fonctionnement reçu dans le cadre du processus de budget supplémentaire des dépenses. En 2020‑2021, la CPPM a reçu un report de 216 003 $, dont nous prévoyons dépenser la majorité au temps de la préparation de ce rapport.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable Harjit S. Sajjan, Ministre de la Défense nationale

Administrateur général : Hilary C. McCormack, Présidente

Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense

Instruments habilitants : Loi sur la défense nationale, Partie IV

Année d’incorporation ou de création : 1998

Autres : Pour plus de renseignements, veuillez visiter le site Web de la CPPM

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est accessible sur le site Web de la CPPM.

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web de la CPPM.

Cadre de présentation de rapports

Le cadre ministériel des résultats et le répertoire des programmes approuvés de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada pour 2021‑2022 sont illustrés ci-dessous.

Cadre ministériel des résultats et répertoire des programmes officiels pour 2021‑2022
Responsabilité essentielle Surveillance indépendante de la Police militaire  
Cadre ministériel de résultats Les rapports finaux présentent des conclusions et des recommandations judicieuses, et sont communiqués en temps opportun.
  • Pourcentage de recommandations résultant des enquêtes menées sur des plaintes liées à la conduite ou à l'ingérence qui sont acceptées par l'autorité responsable du ministère de la Défense nationale (habituellement le Grand Prévôt des Forces canadiennes).
  • Pourcentage de décisions finales qui ne sont pas annulées à la suite d'un contrôle judiciaire.
  • Pourcentage des conclusions et des recommandations qui ont été émises dans des dossiers qui ne sont pas des dossiers d'intérêt public dans les 18 mois, à partir du moment où la divulgation est largement reçue jusqu'à la publication du rapport provisoire. On admet que cet indicateur peut ne pas s'appliquer dans certains cas exceptionnellement complexes.

Les demandes d'information concernant des dossiers relatifs à des plaintes sont traitées en temps opportun.

  • Pourcentage des demandes d'information auxquelles une réponse initiale est fournie dans les 48 heures.

La Police militaire et le public ont accès à des informations à jour sur les questions traitées pas la CPPM.

  • Mises à jour trimestrielles du site Web contenant les conclusions et les recommandations de la CPPM, au moyen des résumées des dossiers et des rapports finaux de la CPPM dans les dossiers d'intérêt public.
  • Nombre d'activités ou des présentations de sensibilisation tenues au sujet du mandat, des rôles et des responsabilités de la CPPM.
  • Pourcentage de présentations à des parties prenantes ou à des groupes cibles qui ont été accueillies favorablement.
Services internes
Répertoire des programmes Règlement des plaintes

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au répertoire des programmes de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web de la CPPM.

Dépenses fiscales fédérales

Le plan ministériel de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada ne comprend pas de renseignements sur les dépenses fiscales qui sont liées à ses résultats prévus pour 2021‑2022.

Les mesures fiscales relèvent du ministre des Finances. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût des dépenses fiscales fédérale dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. Ce rapport fournit aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, y compris les objectifs, les renseignements historiques et les renvois aux programmes des dépenses fédérales connexes, ainsi que sur les évaluations fiscales, les rapports de recherche et les analyses comparatives entre les sexes. Les mesures fiscales présentées dans ce rapport relèvent uniquement du ministre des Finances.

Coordonnées de l’organisation

Communiquez avec la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada :

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])
Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des initiatives sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres en tenant compte de multiples facteurs, qui incluent la race, l’ethnicité, la religion, l’âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.
cadre ministériel des résultats (departmental results framework)
Cadre qui comprend les responsabilités essentielles du ministère, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.
cible (target)
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.
dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.
dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues (planned spending)
En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.
Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.
dépenses votées (voted expenditures)
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.
équivalent temps plein (full time equivalent)
Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures normales de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.
expérimentation (experimentation)
Conduite d’activités visant d’abord à explorer, puis à mettre à l’essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d’interventions, afin d’étayer la prise de décision sur des éléments probants et d’améliorer les résultats pour les Canadiens en examinant ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. L’expérimentation est liée à l’innovation (l’essai de nouvelles choses), mais est distincte de celle-ci, car elle suppose une comparaison rigoureuse des résultats. Par exemple, l’utilisation d’un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être une innovation; tester systématiquement le nouveau site Web par rapport aux outils de sensibilisation existants ou à un ancien site Web pour voir lequel favorise un engagement accru est une expérimentation.
indicateur de rendement (departmental performance indicator)
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.
indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)
Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.
initiative horizontale (horizontal initiative)
Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.
plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
plan ministériel (Departmental Plan)
Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère sur une période de 3 ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement chaque printemps.
priorité ministérielle (departmental priority)
Plan ou projet sur lequel un ministère a choisi de se concentrer et de faire rapport au cours de la période de planification. Les priorités ministérielles représentent ce qui est le plus important ou ce qui doit être fait en premier pour appuyer l’atteinte des résultats ministériels souhaités.
priorités pangouvernementales (government-wide priorities)
Aux fins du Plan ministériel 2021‑2022, les priorités pangouvernementales renvoient aux thèmes de haut niveau qui décrivent le programme du gouvernement énoncé dans le discours du Trône de 2020 : Protéger les Canadiens de la COVID‑19; Aider les Canadiens durant la pandémie; Rebâtir en mieux – une stratégie pour améliorer la résilience de la classe moyenne; Le pays pour lequel nous menons ce combat.
production de rapports sur le rendement (performance reporting)
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme (program)
Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.
rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)
Présentation d’information sur les réalisations réelles d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.
rendement (performance)
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
répertoire des programmes (program inventory)
Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.
responsabilité essentielle (core responsibility)
Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.
résultat (result)
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
résultat ministériel (departmental result)
Conséquence ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats du niveau des programmes.
résultat stratégique (strategic outcome)
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.
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