Rapport ministériel sur le rendement 2015‑2016

Table des matières

• Message de la Présidente
• Les résultats en bref
• Section I : Survol de l'organisation
  • Profil de l'organisation
  • Contexte organisationnel
  • Priorités organisationelles
• Section II : Vue d'ensemble des dépenses
  • Dépenses réelles
  • Sommaire du rendement budgétaire
  • Tendances relatives aux dépenses du ministère
  • Dépenses par crédit voté
  • Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental
  • États financiers et faits saillants des états financiers
• Section III : Analyse des programmes et des services internes
  • Programmes
  • Services internes
• Section IV : Renseignements supplémentaires
  • Tableaux de renseignements supplémentaires
  • Dépenses fiscales fédérales
  • Coordonnées de l'organisation
• Annexe : Définitions

Message de la Présidente

Je suis ravie de vous présenter le rapport ministériel sur le rendement 2015‑2016 de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM).

Cette année a été marquée par le changement pour la CPPM. En tant que nouvelle présidente, je suis déterminée à faire progresser l’important travail de la CPPM, qui consiste à promouvoir, de concert avec le Grand Prévôt des Forces canadiennes, les normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires.

Le personnel n’a pas cessé de satisfaire aux exigences d’une charge de travail croissante. Le nombre de nouveaux dossiers a augmenté de 28 p. 100 au fil des cinq dernières années. La CPPM a publié un rapport provisoire sur un dossier multi‑juridictionnel complexe. Le Rapport final sur ce cas compliqué devrait être présenté avant la fin de l’année civile 2016. En outre, la CPPM a annoncé qu’elle mènerait une enquête d’intérêt public sur des allégations de mauvais traitement des détenus par la Police militaire en Afghanistan en 2010‑2011.

La CPPM a compétence exclusive pour faire enquête sur les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la police militaire et pour leur résolution. Ce domaine de jurisprudence est unique à la police militaire au Canada et le travail de la CPPM est désormais soutenu par 16 ans d’expérience.

En tant qu’organisation, nous avons renforcé la participation des intervenants à la revitalisation du programme de sensibilisation, instauré une meilleure collaboration avec le Groupe de la Police militaire des Forces canadiennes et les bases des Forces armées canadiennes à travers tout le Canada en faisant des présentations aux membres de la police militaire de l’École de la Police militaire et à  la communauté juridique.

Je voudrais sincèrement remercier M. Michel Séguin, membre de la Commission, qui en a été le président par intérim du 29 mars 2015 au 4 octobre 2015.

J‘ai hâte de continuer à travailler avec le personnel de la CPPM dont le dévouement, la persévérance et le professionnalisme constituent une source intarissable d’inspiration.

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Hilary C. McCormack, LL.B.
Présidente

Les résultats en bref

Fonds utilisés

5 407 239 $

Personnel

25 ETP

Les résultats en bref

• La CPPM a réalisé un examen sur la façon d’améliorer la rapidité d’exécution du processus de plainte. Cet examen a compris des séances de remue‑méninges, avec des employés, visant à formuler des recommandations d’amélioration de la rapidité d’exécution tant dans le traitement et que dans les enquêtes sur les plaintes par la CPPM.
• La CPPM a annoncé qu’elle allait tenir une enquête d’intérêt public concernant la plainte anonyme sur des allégations de mauvais traitement des détenus par la Police militaire en Afghanistan en 2010‑2011.
• La CPPM poursuit l’élaboration d’une relation plus axée sur la collaboration avec le Groupe de la Police militaire des Forces canadiennes et a progressé vers la conclusion d’une entente avec le bureau du Grand Prévôt des Forces canadiennes sur un certain nombre de points, dont un protocole pour le traitement de la Notification, un groupe de travail qui discutera des questions de divulgation des renseignements sur la police militaire et les précisera et la production d’un jeu complet des ordres de la police militaire.
• Le nouveau Système de gestion électronique des documents et des dossiers (SGEDD) de la CPPM est entré en service, et des progrès ont été accomplis vers la réalisation de l’inventaire de ses ressources documentaires à valeur opérationnelle.

Section I : Survol de l'organisation

Section II : Vue d’ensemble des dépenses

États financiers et faits saillants des états financiers

Section III : Analyse des programmes et des services internes

Section IV : Renseignements supplémentaires

Annexe : Définitions

architecture d'alignement des programmes (Program Alignment Architecture) : Répertoire structuré de tous les programmes d'un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental (whole‑of‑government framework) : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible (target) : Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation) : Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures) : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d'État.

dépenses non budgétaires (non‑budgetary expenditures) : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses législatives (statutory expenditures) : Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses prévues (planned spending) : En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1^er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s'ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

dépenses votées (voted expenditures) : Dépenses approuvées annuellement par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi de crédits. Le libellé du crédit régit les conditions dans lesquelles ces dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full‑time equivalent) : Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année‑personne complète dans le budget ministériel. L'équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement (performance indicator) : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan (plan) : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous‑tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité (priorities) : Plan ou projet qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement (performance reporting) : Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program) : Groupe d'intrants constitué de ressources et d'activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé (sunset program) : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu'un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement (Departmental Performance Report) : Rapport traitant des réalisations concrètes d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l'automne.

rapport sur les plans et les priorités (Report on Plans and Priorities) : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

rendement (performance) : Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats ses comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat (result) : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

résultat stratégique (Strategic Outcome) : Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

résultats du gouvernement du Canada (Government of Canada outcomes) : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l'ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure) : Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l'architecture d'alignement des programmes.