Rapport sur les plans et priorités 2015-2016

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L’honorable Jason Kenney
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, 2015.
ISSN 2292‑4604

Table des matières

Message du Président

Le prochain exercice financier (2015–2016) sera important pour la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM). Nous terminerons les dernières étapes de l’audience d’intérêt public Fynes ainsi qu’un dossier de compétence partagée tout en voyant à gérer les impératifs associés à une charge de travail croissante de façon compétente et transparente.

Les priorités précisées dans le présent rapport sont liées à l’amélioration de la gouvernance en appui au Programme de règlement des plaintes de la CPPM et à l’augmentation de son efficacité. Elles sont harmonisées avec l’objectif stratégique de la CPPM : que les plaintes pour inconduite de la police militaire (PM) et les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la PM soient résolues en temps utile et en toute équité, et que les recommandations formulées par la CPPM soient mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale et/ou les Forces armées canadiennes.

Au cours de la prochaine année, nous continuerons à assurer le suivi des plaintes et à mener des enquêtes dans le but d’atteindre pleinement nos priorités et d’accroître les gains d’efficacité au moyen d’une approche systémique de gestion du changement.

Nous renforcerons encore davantage notre engagement envers les intervenants à l’aide de visites de sensibilisation sur les bases des Forces armées canadiennes partout au Canada et de présentations à l’intention des étudiants de l’Académie de police militaire et de la faculté de droit de l’Université d’Ottawa.

Notre engagement envers notre mandat de veiller à ce que la police militaire respecte les plus hautes normes de conduite, grâce à une surveillance civile indépendante, demeure plus fort que jamais. Nous nous réjouissons à l’idée de collaborer, au cours de la prochaine année, avec les membres de la communauté de la police militaire, nos partenaires militaires de haut niveau et les intervenants.



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Glenn M. Stannard, O.O.M.
Président

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Jason Kenney, Ministre de la Défense nationale

Premier dirigeant : M. Glenn M Stannard, Président

Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense

Instruments habilitants : Loi sur la défense nationale, Partie IV[i]

Année d’incorporation ou de création : 1998

Pour plus de renseignements, s’il vous plaît visitez le site Web de la CPPM[ii].

Contexte organisationnel

Raison d’être

Au nom de tous les Canadiens, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) a pour but d’aider la police militaire (PM) et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la CPPM a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationale[iii] (LDN).

Responsabilités

Le mandat de la CPPM est de :

La mission de la CPPM consiste à assurer l’application des normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires et à dissuader toute forme d’ingérence dans les enquêtes.

La CPPM s’acquitte de son mandat et de sa mission en assumant les responsabilités suivantes :

Dans l’exécution de ses responsabilités de surveillance civile indépendante, la CPPM a noué une relation de travail d’importance cruciale et axée sur la collaboration avec le GPFC et le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles[viii] (CmdtA Gp PM FC/NP). Depuis le 1er avril 2011, le GPFC assume le commandement intégral de tous les membres de la PM qui jouent des fonctions policières actives. Le GPFC affecte aussi des éléments de la PM à d’autres commandants appuyés sous commandement opérationnel.

Le CmdtA Gp PM FC/NP gère les enquêtes faisant suite à des plaintes de la part du grand public et à des plaintes internes pour inconduite mettant en cause des policiers militaires, et veille à faire respecter le Code de déontologie de la police militaire[ix].

En établissant avec le GPFC et le CmdtA Gp PM FC/NP des relations de travail fondées sur le respect mutuel, la CPPM instaure un contexte plus propice aux enquêtes sur les plaintes et favorise l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Pour plus de renseignements sur la CPPM, veuillez visiter la page Web À propos de nous[x].

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

Priorités organisationnelles

Priorités organisationnelles
Priorité 1 TypeNote de bas de page 1 Résultat stratégique et/ou programme(s)
Priorité 1 : Accroître l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes Permanente Règlement des plaintes
Description

Priorité 1 : Pourquoi est-ce une priorité?

La CPPM doit absolument rehausser l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes si elle entend réaliser son résultat stratégique, c’est-à-dire résoudre rapidement et en toute équité les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire, et assurer la mise en application des recommandations par le ministère de la Défense nationale (MDN) ou les Forces armées canadiennes (FAC).

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 1?

Collaboration efficace et continue : La CPPM ne contrôle pas le volume de plaintes qu’elle reçoit, ni la complexité ou la portée des enquêtes. La CPPM doit donc continuer d’améliorer la façon dont elle planifie et mène ses enquêtes. Elle doit pouvoir mener des enquêtes exhaustives dans les délais, lorsque cela est nécessaire. La CPPM continuera de travailler avec le Chef d’état-major de la Défense (CEMD), le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP et d’autres hauts dirigeants de la PM, partenaires et intervenants pour favoriser un environnement favorable à l’application et à la mise en œuvre des recommandations.

Sensibilisation : Dans le but de favoriser l’appréciation et la compréhension de son mandat et du processus de règlement des plaintes, la CPPM poursuivra son Programme de sensibilisation dans les bases des FAC ainsi que ses présentations aux participants au cours de Niveau de qualification 6A et 6B et au cours de policier militaire à l’école de police militaire de Borden, en Ontario. Grâce à ces visites dans les bases des FAC et aux autres présentations, les intervenants arrivent à mieux comprendre le fonctionnement de la CPPM, tandis que celle-ci en apprend davantage sur les nombreux défis que doit relever la police militaire.

Priorité 2 TypeNote de bas de page 2 Résultat stratégique et/ou programme(s)
Priorité 2 : Formuler des recommandations pertinentes. Permanente Règlement des plaintes
Description

Priorité 2 : Pourquoi est-ce une priorité?

Il s’agit d’une priorité parce que des recommandations pertinentes augmentent la possibilité que des points particuliers et systématiques exigeant des changements soient adoptés, et que les améliorations recommandées soient mises en œuvre. Les changements apportés rehausseront la qualité des services de PM et contribueront directement au maintien de la confiance et du soutien de la part des personnes servies par la PM.

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 2?

Améliorer la façon dont les enquêtes sont planifiées et menées : approbation et mise en œuvre de recommandations pertinentes concernant des changements dans la conduite des policiers militaires (y compris les enjeux systémiques).

Priorité 3 TypeNote de bas de page 3 Résultat stratégique et/ou programme(s)
Améliorer les services internes Permanente Services internes
Description

Priorité 3 : Pourquoi est-ce une priorité?

Améliorer les services internes est une priorité puisque ces derniers sont essentiels au Programme de règlement des plaintes ainsi qu’à la réalisation du Résultat stratégique et du mandat législatif de la Commission.

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 3?

Garantir la prestation de Services internes respectant des normes élevées par l’intermédiaire du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la Commission.

La CPPM a mis en place une nouvelle structure de services dont les normes répondent aux besoins de l’organisation. Elle les actualise au besoin, et parfois annuellement, en plus de mettre en application les politiques, directives et normes en vigueur.

La CPPM se soumettra à des auto-évaluations au moyen d’examens de gestion comprenant des évaluations et des vérifications officielles dans le but de valider ces cadres et les autres instruments des Services internes. Elle a notamment apporté des améliorations dans des secteurs comme ceux des finances, des contrats, des ressources humaines, de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) à la suite de tels examens, démontrant ainsi une gérance rigoureuse de la part de la CPPM.

Analyse des risques

Principaux risques
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’architecture d’alignement des programmes
Demandes opérationnelles
  • La CPPM continuera de suivre son chemin critique relativement aux plaintes.
  • La CPPM demeurera ouverte aux améliorations concernant son chemin critique pour répondre à des circonstances particulières.
  • La CPPM examinera également diverses options administratives ou de gestion des dossiers, telles que la simplification des procédures et l’adoption d’applications technologiques, pour continuer d’optimiser les ressources à sa disposition.
  • Règlement des plaintes
  • Services internes
Ressources humaines
  • La CPPM mettra à jour son Cadre intégré des activités et des ressources humaines –plans et stratégies en fonction du processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH).
  • La CPPM continuera d’explorer d’autres solutions en vue de consolider encore davantage la gestion de ses ressources humaines et de rendre son environnement de travail encore plus positif et productif.
  • La CPPM continuera d’accorder une grande importance à la planification efficace de ses ressources humaines pour garantir le maintien des connaissances par diverses activités (p. ex. transfert des connaissances, plans d’apprentissage).
  • La CPPM continuera de s’efforcer de pourvoir adéquatement les postes vacants, et ce, le plus rapidement possible.
  • Règlement des plaintes
  • Services internes
Fardeau de l’obligation de présenter des rapports
  • La CPPM continuera d’étudier des moyens efficients pour rencontrer la demande de reddition de compte. Pour réduire le nombre de pages ainsi que les coûts, elle cernera les dédoublements de l’information et ajoutera dans les rapports un lien vers le site de la CPPM, lorsque cela est possible. Pour ce faire, des pages Web seront ajoutées, au besoin, au site Web de la CPPM dans le but de regrouper l’information pertinente.
  • Règlement des plaintes
  • Services internes

Au cours de l’exercice financier 2014–2015, la CPPM a reçu des plaintes et des allégations de plus en plus complexes et volumineuses. Ces dossiers compliqués nécessitent des recherches dans des domaines nouveaux, ce qui augmente l’effort requis pour recueillir les renseignements et créer une nouvelle base de connaissances. En conséquence, les processus, les ressources et le temps qui sont nécessaires à la rédaction des rapports ont un impact sur le délai entre la réception de la plainte et la diffusion du rapport définitif. Cela s’accentue lorsqu’il s’agit d’une enquête ou d’une audience d’intérêt public. Ces nouveaux défis poussent la CPPM à examiner régulièrement ses lignes directrices et ses processus d’enquête.

L’efficacité de la CPPM dépend largement des connaissances et de la stabilité de son effectif. Comme tous les très petits organismes, il est difficile pour la CPPM de conserver ses employés, puisque la taille même de l’organisation limite les possibilités d’avancement.

Les normes plus strictes en matière de responsabilité et de transparence prescrites par le gouvernement fédéral ont allongé le processus de dotation et font en sorte qu’il est plus difficile de pourvoir un poste rapidement. De tels retards peuvent causer une augmentation des coûts pour la CPPM, qui doit parfois faire appel à des consultants pour effectuer les tâches du poste vacant, et/ou suite à une augmentation de la charge de travail d’autres employés.

Compte tenu de la multiplication des normes des organismes centraux en matière de planification stratégique, de présentation de rapports, de finances, de ressources humaines, de sécurité, d’accès à l’information, de gestion des dossiers et des renseignements, ainsi que de l’élévation des attentes quant à l’assurance de la qualité, la CPPM doit faire appel à une gamme de fournisseurs de services afin de respecter les nouvelles exigences stratégiques pour assurer la production de plus de 100 rapports.

La CPPM a réalisé un examen organisationnel et a découvert des lacunes découlant de pressions externes qui nuisaient à l’intégrité de son programme. Ainsi, elle a procédé à une réorganisation et a augmenté le nombre total d’équivalents temps plein (ETP). Au cours de la dernière année, elle a porté une attention particulière à la dotation des nouveaux postes et à la rationalisation des services internes, pour en accroître l’efficience, tout en tenant compte de la durée des processus de dotation.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses 2015–2016 Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
Dépenses prévues
2017–2018
5 614 814 5 614 814 4 664 415 4 664 415
Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
2015–2016 2016–2017 2017–2018
30 30 30
Sommaire de la planification budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes Dépenses
2012–2013
Dépenses
2013–2014
Dépenses projetées
2014–2015
Budget principal des dépenses
2015–2016
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
Dépenses prévues
2017–2018
Résultat stratégique 1 : La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.
Total 5 301 489 5 520 205 5 459 742 5 614 814 5 614 814 4 664 415 4 664 415
Règlement des plaintes 1 967 472 3 304 538 3 275 845 2 744 736 2 744 736 2 744 726 2 744 726
Total partiel
Résultat stratégique 1
1 967 472 3 304 538 3 275 845 2 744 736 2 744 736 2 744 726 2 744 726
Total partiel
Services internes
3 334 017 2 215 667 2 183 897 2 870 078 2 870 078 1 919 689 1 919 689

Depuis l’exercice 2006‑2007, le budget de la CPPM s’élève à environ 3,5 millions de dollars.

À la suite de l’examen de l’organisation et des programmes de 2012–2013, il a été déterminé que la CPPM avait un manque à gagner en raison d’une augmentation importante des activités de programme.

La CPPM a demandé une augmentation de son niveau de référence. Le ministère de la Défense nationale a identifié des fonds disponibles et procédé à un transfert ponctuel de 2,2 millions de dollars en 2013‑2014; il a également mis en place un transfert annuel permanent de 1,2 million de dollars à partir de 2014–2015, ce qui donne un budget permanent de 4,7 millions de dollars.

Ces transferts ont fourni les fonds nécessaires pour traiter des plaintes de plus en plus complexes et gérer une visibilité publique croissante, ainsi que pour respecter les exigences en matière d’information et de rapports externes.

De 2012–2013 à 2013–2014, les dépenses réelles ont augmenté de 5 301 489 $ à 5 520 205 $. Les prévisions de dépenses pour 2014–2015 ont baissé à 5 459 742 $. Les dépenses prévues pour 2015–2016 s’élèvent à 5 614 814 $, ce qui permettra à la CPPM de soutenir ses programmes en place et d’atteindre ses objectifs stratégiques. La diminution des dépenses prévues à 4 664 415 $ à partir de 2016–2017 découle d’un financement ponctuel de 950 000 $ utilisée pour la rénovation des bureaux.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses prévues pour 2015–2016 avec le cadre pangouvernemental[xi] (en dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues
2014–2015
La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes. Règlement des plaintes Affaires sociales Des collectivités sécuritaires et sécurisées 5 614 814
Total des dépenses prévues par Secteurs de dépenses (en dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires économiques -
Affaires sociales 5 614 814
Affaires internationales -
Affaires gouvernementales -

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Tendances relatives aux dépenses du ministère (Dollars)
  2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
Programmes temporaires - anticipés 1 728 091 1 360 435 1 091 154 0 0 0
Postes législatifs 305 562 360 406 345 666 456 906 448 970 448 970
Crédits votés 3 267 836 3 799 364 4 022 922 5 157 908 4 215 445 4 215 445
  2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
Programmes temporaires - anticipés 1 728 091 1 360 435 1 091 154 0 0 0
Postes législatifs 305 562 360 406 345 666 456 906 448 970 448 970
Crédits votés 3 267 836 3 799 364 4 022 922 5 157 908 4 215 445 4 215 445

Les chiffres susmentionnés constituent les dépenses réelles de la CPPM pour 2012–2013 et 2013–2014, ainsi que les dépenses prévues de 2014–2015 à 2017–2018.

De 2012–2013 à 2013–2014, les dépenses réelles du programme temporisé lié à l’audience d'intérêt public Fynes et à la conduite d’affaires touchant plusieurs instances sont passées de 1 728 091 $ à 1 360 435 $. Les dépenses prévues pour 2014–2015 ont baissé à 1 091 154 $. Ces dossiers seront terminés en 2014–2015. Ainsi, aucun financement temporisé ne sera versé en 2015–2016.

Les dépenses prévues augmenteront à 5 157 908 $ en 2015–2016 en raison d’un financement ponctuel de 950 000 $ destinés à la rénovation des bureaux. Le niveau budgétaire permanent pour 2016–2017 et 2017–2018 sera de 4 215 445 $.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits de la CPPM, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2015–2016[xii] sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.

Programme 1.1 : Règlement des plaintes

Description :

Ce programme vise à régler de façon satisfaisante les plaintes pour inconduite concernant les membres de la police militaire (PM), ainsi que les plaintes pour ingérence dans une enquête de la PM grâce à la supervision et à l’examen de toutes les plaintes reçues. Il permet aux policiers militaires d’être aussi efficaces et professionnels que possible dans leurs fonctions.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2015–2016
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
Dépenses prévues
2017–2018
2 744 736 2 744 739 2 744 726 2 744 726
Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])
2015–2016 2016–2017 2017–2018
11 11 11
Mesure du rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Recommandations découlant d’enquêtes au sujet de plaintes pour inconduite ou ingérence acceptées par le ministère de la Défense nationale (MDN) et / ou les Forces armées canadiennes (FAC). % des recommandations acceptées 70 % 31 mars 2016
Dans les cas d’inconduite ou d’ingérence, les membres en cause ont dû se plier à certaines mesures correctrices ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la police militaire par suite de l’enquête menée par la CPPM. % des améliorations apportées 70 % 31 mars 2016

Faits saillants de la planification

Pour atteindre les résultats prévus par le Programme de règlement des plaintes, la CPPM continuera de mener ses enquêtes conformément au chemin critique élaboré pour chacune des enquêtes et amélioré au besoin, et de tenir compte de la complexité, des exigences et des répercussions d’un cas important.

Bien qu’il soit difficile d’établir des objectifs de rendement appropriés en raison de la nature particulière des enquêtes, la CPPM continuera de veiller à ce que les objectifs de rendement reflètent l’évaluation de la portée, de la taille et de la complexité des enquêtes qu’elle entreprend.

La CPPM continuera d’étudier le processus de règlement des plaintes pour cerner des possibilités de faire des économies en ciblant et en optimisant les gains en efficience. La sous-traitance des services d’enquête et l’élargissement du bassin d’enquêteurs permettront à la CPPM de mieux faire correspondre les compétences et les besoins. La CPPM étudiera des options réalistes permettant d’accroître la capacité d’enquête, et donc la durabilité organisationnelle.

La CPPM poursuivra son programme de sensibilisation pour mieux faire connaître son mandat et ses activités, ainsi qu’accroître le nombre d’intervenants qui connaissent les processus de règlement des plaintes pour inconduite et ingérence, leur pertinence, leur objectivité et leur impartialité.

La CPPM maintiendra ses relations de travail avec le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC), le commandant adjoint, Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles (CmdtA Gp PM FC/NP) et d’autres représentants des FAC ou du MDN, ce qui facilitera la conduite des enquêtes et favorisera l’adoption et la mise en œuvre des recommandations. Elle verra aussi à maintenir des relations de travail mutuellement bénéfiques avec d’autres ministères et organismes gouvernementaux, des associations professionnelles et des affiliations intra gouvernementales afin de trouver des solutions pratiques à des questions fonctionnelles et administratives communes.

Services internes

Description :

Groupes d’activités connexes et de ressources administrés de manière à répondre aux besoins des programmes d’une organisation, et à lui permettre de remplir ses autres obligations organisationnelles. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources qui visent l’ensemble d’une organisation et non les activités et les ressources qui s’appliquent à un programme particulier. Les groupes d’activités et de ressources sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques internes, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services de technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel et les services de gestion des acquisitions.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2015–2016
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
Dépenses prévues
2017–2018
2 870 078 2 870 078 1 919 689 1 919 689
Ressources humaines (ETP)
2015–2016 2016–2017 2017–2018
19 19 19

Faits saillants de la planification

Les Services internes de la CPPM continueront de trouver des façons novatrices pour garantir que les programmes et les services répondent aux besoins opérationnels du Programme de règlement des plaintes ainsi qu’aux exigences des organismes centraux. En outre, la CPPM envisage d'étudier Objectif 2020 et l’intégrer à l’échelle de l’organisation grâce à un solide processus de gestion du changement. Cela comprend entre autres une nouvelle solution de gestion des documents et des dossiers, la mise en œuvre des processus opérationnels communs des ressources humaines et des possibilités d’écologisation.

La CPPM continuera à souligner une planification des ressources humaines efficaces y compris en anticipant le roulement du personnel potentiel, développant des stratégies de dotation afin d'assurer la connaissance est conservée, et que des postes vacants soient pourvus aussi rapidement que possible tout en répondant aux exigences de la politique de dotation des organismes centraux.

Par l’entremise de ses Services internes, la CPPM contribue aux objectifs suivants du Thème IV (Réduire l’empreinte environnementale – En commençant par le gouvernement) de la Stratégie fédérale de développement durable[xiii] : achats écologiques, déchets électroniques, impression gérée, consommation du papier et réunions écologiques.

Vous pouvez obtenir des renseignements supplémentaires sur les activités de la CPPM en consultant le tableau de renseignements supplémentaires Écologisation des opérations gouvernementales[xiv].

Section III : Renseignements supplémentaires

État des résultats prospectif

L’état des résultats condensé prospectif donne un aperçu général des opérations de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM). Les prévisions des renseignements financiers concernant les dépenses et les recettes sont préparées selon la méthode de comptabilité d’exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière.

Étant donné que l’état des résultats condensé prospectif est préparé selon la méthode de comptabilité d’exercice, et que les montants des dépenses projetées et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du RPP sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses, les montants diffèrent.

Un état des résultats prospectif[xv] plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouve sur le site Web de la CPPM[xvi].

État des résultats condensé prospectif
Pour l’exercice prenant fin le 31 mars 2015
(en dollars)
Renseignements financiers Résultats attendus 2014–2015 Résultats prévus
2015–2016
Écart
Total des charges 5 459 742 5 005 111 (454 631)
Total des revenus - - -
Coût de fonctionnement net 5 459 742 5 005 111 (454 631)

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (CPPM) anticipe que les résultats prévus de l’organisation pour 2015–2016 soient inférieurs que les résultats estimatifs de 2014–2015. Cependant, la CPPM prévoit que les dépenses permanentes vont augmenter en raison de la dotation prévue, des examens complexes concernant des inconduites, les coûts d’aménagements et les améliorations de l’infrastructure de la gestion de la tenue des documents électroniques.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires énumérés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2015–2016 se trouvent sur le site Web de la CPPM[xvii].

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations[xix]. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Pour communiquer avec la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada :

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes :
Répertoire structuré de tous les programmes d’une organisation qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.
cadre pangouvernemental :
Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.
cible :
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit :
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires :
Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.
dépenses non budgétaires :
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues :
En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.
équivalent temps plein :
Indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
indicateur de rendement :
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.
plan :
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous‑tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
priorité :
Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.
production de rapports sur le rendement :
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme :
Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.
programme temporisé :
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.
rapport ministériel sur le rendement :
Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.
rapport sur les plans et les priorités :
Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.
rendement :
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
résultat :
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
résultat stratégique :
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.
résultats du gouvernement du Canada :
Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.
Structure de la gestion, des ressources et des résultats :
Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

Notes de fin de document

[i] Loi sur la défense nationale, http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/N-5/

[ii] Le site Web de la CPPM, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/index-fra.aspx

[iii] Loi sur la défense nationale, http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/N-5/

[iv] Le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC), http://www.forces.gc.ca/fr/communaute-fac-services-soutien-police-militaire/index.page

[v] Plaintes pour inconduite, www.mpcc-cppm.gc.ca/01/200/210-fra.aspx

[vi] Plaintes pour ingérence, www.mpcc-cppm.gc.ca/01/200/220-fra.aspx

[vii] Enquêtes et des audiences d’intérêt public, www.mpcc-cppm.gc.ca/01/200/230-fra.aspx

[viii] Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles, http://www.forces.gc.ca/fr/communaute-fac-services-soutien-police-militaire/index.page

[ix] Code de déontologie de la police militaire, http://lois-laws.justice.gc.ca/fra/reglements/DORS-2000-14/

[x] À propos de nous, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/01/100/100-fra.aspx

[xi] Cadre pangouvernemental, http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

[xii] Budget principal des dépenses 2015–2016, http://www.tbs-sct.gc.ca/ems-sgd/esp-pbc/me-bpd-fra.asp

[xiii] Stratégie fédérale de développement durable, http://www.ec.gc.ca/dd-sd/default.asp?lang=Fr&n=CD30F295-1

[xiv] Tableau supplémentaire : Écologisation des opérations gouvernementales, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/info/pubs/rpp/rpp1516sup-fra.aspx

[xv] État des résultats prospectif, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/info/pubs/pubs-fra.aspx#efp

[xvi] Site web de la CPPM, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/index-fra.aspx

[xvii] Site Web de la CPPM, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/index-fra.aspx

[xviii] Écologisation des opérations gouvernementales, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/info/pubs/rpp/rpp1516sup-fra.aspx

[xix] Dépenses fiscales et évaluations, http://www.fin.gc.ca/purl/taxexp-fra.asp

[xx] Site Web de la CPPM, http://www.mpcc-cppm.gc.ca/index-fra.aspx

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