Rapport sur les plans et priorités 2014-2015

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L'honorable Robert Nicholson
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, 2014.

ISSN 2292‑4590

Table des matières

Préface

Budget des dépenses
2014–2015

Partie III – Plans de dépenses des ministères : Rapports sur les plans et les prioritiés

Objet

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est le plan de dépenses individuel de chaque ministère et organisme. Ces rapports renferment un niveau de détails accru sur une période de trois ans quant aux principales priorités d’une organisation par résultat stratégique, programme et résultat prévu ou attendu, y compris des liens vers les besoins en ressources présentés dans le Budget principal des dépenses. De concert avec le Budget principal des dépenses, le Rapport sur les plans et les priorités fournit aux députés des renseignements sur les dépenses prévues des ministères et des organisations, et appuie l’examen des projets de loi de crédits qu’effectue le Parlement. Les RPP sont habituellement déposés peu de temps après le Budget principal des dépenses par le président du Conseil du Trésor.

Le Budget des dépenses

Le Budget des dépenses est composé de trois parties :

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement et présente les modifications apportées aux dépenses prévues d’un exercice à l’autre.

Partie II – Le Budget principal des dépenses appuie directement la loi de crédits. Il renferme des renseignements détaillés au sujet des plans de dépenses et des autorisations demandées par chaque ministère et organisme.

En vertu du Règlement de la Chambre des communes, les parties I et II doivent être déposées au plus tard le 1er mars.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux composantes :

Le RMR est un compte rendu individuel des résultats obtenus par les ministères et les organismes par rapport aux attentes de rendement prévues dans leur RPP respectif.

Les RMR de l’exercice complet le plus récent sont déposés à l’automne par le président du Conseil du Trésor.

Le budget supplémentaire des dépenses appuie les lois de crédits présentées plus tard au cours de l’exercice. Le budget supplémentaire des dépenses présentent de l’information sur les besoins de dépenses qui n’étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal ou qui ont ultérieurement été précisés afin de tenir compte de l’évolution de programmes et de services en particulier. Le budget supplémentaire des dépenses renferme également de l’information sur les modifications apportées aux prévisions de dépenses, aux principaux postes législatifs, ainsi qu’aux postes comme les transferts de fonds entre crédits, les radiations de dettes, les garanties de prêt, la création ou l’augmentation de subventions.

Pour plus de renseignements sur le Budget des dépenses, veuillez consulter le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Liens avec le Budget des dépenses

Tel qu’il est indiqué plus haut, les RPP font partie de la Partie III du Budget des dépenses. Alors que la Partie II met l’accent sur l’aspect financier du Budget des dépenses, la Partie III met l’accent sur ​​les renseignements financiers et non financiers sur le rendement, tant du point de vue de la planification et des priorités (RPP) que de la perspective des réalisations et des résultats (RMR).

La Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) établit une structure de présentation de l’information financière dans le Budget des dépenses et dans les rapports au Parlement par l’intermédiaire des RPP et des RMR. Pour la présentation des dépenses prévues, les RPP s’appuient sur le Budget des dépenses comme source fondamentale d’information financière.

Les dépenses présentées dans le Budget principal sont fondées sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence qui est préparée à l’automne. En comparaison, les dépenses prévues se trouvant dans les RPP incluent le Budget principal ainsi que tout autre montant approuvé dans le cadre d’une présentation au Conseil du Trésor au plus tard le 1er février (voir la section Définitions). Ce réajustement des données financières permet un portrait plus à jour des dépenses prévues par programme.

Changements à la présentation du Rapport sur les plans et les priorités

Plusieurs modifications ont été apportées à la présentation du RPP en partie pour répondre à un certain nombre de demandes – des Comités permanents de la Chambre des communes : Comptes publics (PACPRapport 15) en 2010, et Opérations gouvernementales et prévisions budgétaires (OGGORapport 7) en 2012 – à fournir des renseignements financiers et non financiers plus détaillés sur le rendement des programmes au sein des RPP et des RMR, afin de faciliter leur étude en appui à l’approbation des crédits.

Comment lire ce document

Les RPP sont divisés en quatre sections.

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Le Survol des dépenses de l’organisation permet au lecteur d’obtenir un aperçu général de l’organisation. Elle fournit une description de l’objectif de l’organisation, ainsi que des renseignements de base sur les ressources financières et humaines. Cette section s’ouvre avec le nouveau Profil organisationnel, qui affiche des renseignements généraux sur l’organisation, tels que les noms du ministre et de l’administrateur général, le portefeuille ministériel, l’année de création de l’organisation et les principales autorités législatives. Cette sous-section est suivie d’une nouvelle sous-section s’intitulant Contexte organisationnel, qui inclut la Raison d’être, les Responsabilitiés, les Résultats stratégiques et l’Architecture d’alignement des programmes, les Priorités organisationnelles et l’Analyse des risques. Cette section se termine avec les Dépenses prévues, l’Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada, le Budget des dépenses par crédits votés et la Contribution à la Stratégie fédérale du développement durable. Il convient de noter que cette section ne présente aucun renseignement non financier sur le rendement des programmes (voir Section II).

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Cette section fournit des renseignements financiers et non financiers détaillés sur le rendement des résultats stratégiques, des programmes et des sous-programmes. Cette section permet au lecteur d’en apprendre davantage sur les programmes en lisant leur description respective ainsi que le récit intitulé « Faits saillants de la planification ». Ce récit relate les principaux services et les initiatives clés appuyant les plans et les priorités tels qu’ils sont présentés dans la Section I; il décrit également comment les renseignements sur le rendement soutiennent le résultat stratégique ou un programme parent.

Section III : Renseignements supplémentaires

Cette section fournit des renseignements en appui aux plans et aux priorités organisationnels. Dans cette section, le lecteur trouvera l’état des résultats prospectif et un lien vers les tableaux de renseignements supplémentaires concernant les paiements de transfert, l’écologisation des opérations gouvernementales, la vérification interne et les évaluations, les initiatives horizontales, les frais d’utilisation, les grands projets de l’État, et le financement pluriannuel initial, le cas échéant, pour chaque organisation. Le lecteur trouvera également un lien les Dépenses fiscales et évaluations, publié annuellement par le ministre des Finances, qui fournit des estimations et des projections des répercussions sur les revenus de mesures fiscales fédérales visant à appuyer les priorités économiques et sociales du gouvernement du Canada.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Dans cette dernière section, le lecteur aura accès aux coordonnées de l’organisation.

Définitions

Architecture d’alignement des programmes
Inventaire structuré de tous les programmes entrepris par un ministère ou un organisme. Les programmes sont hiérarchisés de manière à mettre en lumière les relations logiques entre eux et les résultats stratégiques (RS) ministériels auxquels ces programmes contribuent.
Cadre pangouvernemental
Un cadre établissant les liens entre les contributions financières et non financières des organisations fédérales qui reçoivent des crédits par l’alignement de leurs Programmes avec un ensemble de grands secteurs de dépenses définis pour le gouvernement dans son ensemble.
Crédit
Toute autorisation du Parlement de verser une somme d’argent à même le Trésor.
Dépense prévue
Aux fins du RPP, les dépenses prévues se réfèrent aux montants pour lesquels une présentation au Conseil du Trésor a été approuvée au plus tard le 1er février 2014. Cette date butoir est différente du processus du Budget principal des dépenses. Par conséquent, les dépenses prévues peuvent inclure des montants supplémentaires en fonction des dépenses prévues inscrites dans le Budget principal des dépenses de 2014–2015.
Dépenses budgétaires et non budgétaires
Dépenses budgétaires – Les dépenses de fonctionnement et de capital; les paiements de transfert à d’autres paliers gouvernementaux, organisations ou individus; et les paiements aux sociétés d’État.
Dépenses non budgétaires – Les dépenses nettes et les recettes liées aux prêts, les placements et les avances, qui changent la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
Équivalent temps plein (ETP)
Un indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une charge complète de personne-année dans un budget ministériel. Les ETP sont calculés selon un taux d’heures de travail assignées en relation aux heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
Programme
Groupe d’activités connexes conçues et gérées de manière à répondre à un besoin particulier du public et souvent traitées comme une unité budgétaire.
Programme temporisé
Programme ayant une durée fixe et dont le financement ou l’autorisation politique n’est pas permanent. Lorsqu’un programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. (Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.)
Résultat attendu
Se dit d’un résultat qu’un programme est censé produire.
Résultats du gouvernement du Canada
Un ensemble d’objectifs de haut niveau définis pour le gouvernement en entier.
Résultat stratégique
Un résultat stratégique est un avantage durable à long terme pour la population canadienne qui découle du mandat et de la vision d’une organisation.
Secteurs de dépenses
Catégories de dépenses du gouvernement du Canada. Il y a quatre secteurs de dépenses (affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales) comprenant chacun entre trois et cinq résultats du gouvernement du Canada.
Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)
Une approche et une structure communes pour la collecte, la gestion et le rapport des renseignements financiers et non financiers sur le rendement.
Une SGRR fournit de l’information détaillée sur tous les programmes d’une organisation (par exemple, les coûts du programme, les résultats attendus et leurs cibles associées, comment ils s’harmonisent avec les priorités du gouvernement et les résultats escomptés) et établit la même structure à la fois pour la prise de décision interne et la responsabilisation externe.

Message du président

Je suis heureux de présenter le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2014–2015 de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission). Le rôle de la Commission est d’assurer une surveillance civile indépendante de la police militaire (PM) des Forces armées canadiennes (FAC), y compris assurer une plus grande transparence de la part des policiers militaires et de la chaîne de commandement à l’égard de la population concernant les enquêtes de la PM, promouvoir des normes de conduite des plus élevées et garantir que les policiers militaires les appliquent dans l’exercice de leurs fonctions, ainsi que décourager toute ingérence dans les enquêtes de la PM. Le présent rapport explique en détail ce que la Commission prévoit faire pour remplir son rôle et son mandat.

Trois priorités sont mentionnées dans le RPP : deux touchent l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience du Programme de règlement des plaintes, et une, l’amélioration de la gouvernance en appui du Programme de règlement des plaintes. Ces priorités soutiennent le Résultat stratégique de la Commission, soit que : la Commission assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.

Le contexte opérationnel de la Commission continue d’être mis à l’épreuve par diverses plaintes complexes pour inconduite ou ingérence. En 2014, la Commission publiera le rapport intérimaire sur l’audience d’intérêt public (AIP) Fynes, et présentera dans son rapport final toutes les conclusions et recommandations au sujet des plaintes liées aux enquêtes de la PM concernant le décès du caporal Stuart Langridge en mars 2008. Cette AIP a été lancée le 19 octobre 2011 avec une conférence préparatoire, et s’est terminée le 9 janvier 2013 avec la soumission des représentations et observations finales. L’AIP a généré plus de 12 500 pages de transcriptions. On y a présenté 183 éléments de preuve en 62 jours d’audience, et plus de 90 témoins ont été entendus.

La Commission continuera de suivre les développements et de promouvoir sa proposition, soit de modifier la Loi sur la défense nationale (LDN). Les modifications à la LDN proposées par la Commission concernent la nécessité d’une amélioration législative, telle que l’accès aux renseignements et aux éléments de preuve pertinents afin de pouvoir enquêter de façon approfondie et crédible, et permettre à la Commission de remplir le mandat envisagé par le Parlement. La Commission tâchera de promouvoir sa proposition lorsque cela est possible.

Puisque le nombre de parties intéressées et de participants aux présentations de sensibilisation dans les bases des FAC augmente partout au Canada, la Commission continuera de rencontrer son public principal pour faire connaître encore plus son mandat et ses activités, et répondre à toute préoccupation concernant le processus de plaintes.

La Commission a dit au revoir au colonel (Col) Timothy Grubb et a accueilli le Col Rob Delaney au poste de grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC). Elle attend avec intérêt de travailler avec le Col Delaney et de continuer d’entretenir des communications ouvertes ainsi que la collaboration. La Commission continuera de collaborer avec le GPFC, le commandant adjoint, Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles, d’autres haut dirigeants de la PM, la collectivité de la PM ainsi que les partenaires et les intervenants.

Enfin, le personnel de la Commission continuera de faire preuve d’intégrité, de respect mutuel, de coopération et de collaboration, comme il l’a constamment fait par le passé. Soutenu par ce niveau de professionnalisme, je demeure acquis à l’important travail de la Commission, soit de fournir une surveillance civile des policiers militaires des FAC de façon efficace, efficiente et juste pour toutes les parties concernées.



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Glenn M. Stannard, O.O.M.
Président

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil organisationnel

Ministre : L’honorable Robert Nicholson
Administrateur général : M. Glenn Stannard
Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense
Année de création : 1998
Principales autorités législatives : Loi sur la défense nationale, Partie IV

Pour plus de renseignements, s’il vous plaît visitez le site Web de la Commission.

Contexte organisationnel

Raison d’être

Au nom de tous les Canadiens, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission) a pour but d’aider la police militaire (PM) et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la Commission a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationale (LDN).

Responsabilités

Le mandat de la Commission est de :

La mission de la Commission consiste à assurer l’application des normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires et à dissuader toute forme d’ingérence dans les enquêtes.

La Commission s’acquitte de son mandat et de sa mission en assumant les responsabilités suivantes :

Dans l’exécution de ses responsabilités de surveillance civile indépendante, la Commission a noué une relation de travail d’importance cruciale et axée sur la collaboration avec le GPFC et le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles (CmdtA Gp PM FC/NP). Depuis le 1er avril 2011, le GPFC assume le commandement intégral de tous les membres de la PM qui jouent des fonctions policières actives. Le GPFC affecte aussi des éléments de la PM à d’autres commandants appuyés sous commandement opérationnel.

Le CmdtA Gp PM FC/NP gère les enquêtes faisant suite à des plaintes de la part du grand public et à des plaintes internes pour inconduite mettant en cause des policiers militaires, et veille à faire respecter le Code de déontologie de la police militaire.

En établissant avec le GPFC et le CmdtA Gp PM FC/NP des relations de travail fondées sur le respect mutuel, la Commission instaure un contexte plus propice aux enquêtes sur les plaintes et favorise l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Pour plus de renseignements sur la Commission, veuillez visiter la page Web À propos de nous.

Résultat stratégique et Architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.

1.1. Règlement des plaintes

Services internes

Priorités organisationnelles

Priorité 1 TypeNote de bas de page 1 Résultat stratégique et/ou programme
Priorité 1 : Accroître l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes Permanente Règlement des plaintes
Description
Priorité 1 : Pourquoi est-ce une priorité?

La Commission doit absolument rehausser l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes si elle entend réaliser son résultat stratégique, c’est-à-dire résoudre rapidement et en toute équité les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire, et assurer la mise en application des recommandations par le ministère de la Défense nationale (MDN) ou les Forces armées canadiennes (FAC).

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 1?

Collaboration efficace et continue :
La Commission ne contrôle pas le volume de plaintes qu’elle reçoit, ni la complexité ou la portée des enquêtes. La Commission doit donc continuer d’améliorer la façon dont elle planifie et mène ses enquêtes. Elle doit pouvoir mener des enquêtes exhaustives dans les délais, lorsque cela est nécessaire. La Commission continuera de travailler avec le chef d’état-major de la défense (CEMD), le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP et d’autres hauts dirigeants de la PM, partenaires et intervenants pour favoriser un environnement favorable à l’application et à la mise en œuvre des recommandations.

Sensibilisation : Dans le but de favoriser l’appréciation et la compréhension de son mandat et du processus de règlement des plaintes, la Commission poursuivra son Programme de sensibilisation dans les bases des FAC ainsi que ses présentations aux participants au cours de Niveau de qualification 6A et 6B et au cours de policier militaire à l’école de la police militaire des Forces canadiennes à Borden, en Ontario. Grâce à ces visites dans les bases des FAC et aux autres présentations, les intervenants arrivent à mieux comprendre le fonctionnement de la Commission, tandis que celle-ci en apprend davantage sur les nombreux défis que doit relever la police militaire.
Priorité 2 TypeNote de bas de page 2 Résultat stratégique et/ou programme
Priorité 2 : Formuler des recommandations pertinentes Permanente Règlement des plaintes
Description
Priorité 2 : Pourquoi est-ce une priorité?

Il s’agit d’une priorité parce que des recommandations pertinentes augmentent la possibilité que des points particuliers et systématiques exigeant des changements soient adoptés, et que les améliorations recommandées soient mises en œuvre. Les changements apportés rehausseront la qualité des services de PM et contribueront directement au maintien de la confiance et du soutien de la part des personnes servies par la PM.

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 2?

Améliorer la façon dont les enquêtes sont planifiées et menées :
approbation et mise en œuvre de recommandations pertinentes concernant des changements dans la conduite des policiers militaires (y compris les enjeux systémiques).
Priorité 3 TypeNote de bas de page 3 Résultat stratégique et/ou programme
Améliorer les services internes Permanente Services internes
Description
Priorité 3 : Pourquoi est-ce une priorité?

Améliorer les services internes est une priorité puisque ces derniers sont essentiels au Programme de règlement des plaintes ainsi qu’à la réalisation du Résultat stratégique et du mandat législatif de la Commission.

Quels sont les plans pour réaliser la priorité 3?

Garantir la prestation de Services internes respectant des normes élevées par l’intermédiaire du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la Commission.

La Commission a mis en place une nouvelle structure de services dont les normes répondent aux besoins de l’organisation. Elle les actualise au besoin, et parfois annuellement, en plus de mettre en application les politiques, directives et normes en vigueur.

La Commission se soumettra à des auto-évaluations au moyen d’examens de gestion comprenant des évaluations et des vérifications officielles dans le but de valider ces cadres et les autres instruments des Services internes. Elle a notamment apporté des améliorations dans des secteurs comme ceux des finances, des contrats, des ressources humaines, de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP) à la suite de tels examens, démontrant ainsi une gérance rigoureuse de la part de la Commission.

Analyses des risques

Principaux risques
Risques Stratégie de réaction aux risques Lien vers l’Architecture d’alignement des programmes
Demandes opérationnelles
  • La Commission continuera de suivre son chemin critique relativement aux plaintes.
  • Elle demeurera ouverte aux améliorations concernant son chemin critique pour répondre à des circonstances particulières.
  • Elle examinera également diverses options administratives ou de gestion des dossiers, telles que la simplification des procédures et l’adoption d’applications technologiques, pour continuer d’optimiser les ressources à sa disposition.
Règlement des plaintes

Services internes
Ressources humaines
  • La Commission mettra à jour son Cadre intégré des activités et des ressources humaines – plans et stratégies en fonction du processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH).
  • La Commission continuera d’explorer d’autres solutions en vue de consolider encore davantage la gestion de ses ressources humaines et de rendre son environnement de travail encore plus positif et productif.
  • La Commission continuera d’accorder une grande importance à la planification efficace de ses ressources humaines pour garantir le maintien des connaissances par diverses activités (p. ex. transfert des connaissances, plans d’apprentissage).
  • La Commission continuera de s’efforcer de pourvoir adéquatement les postes vacants, et ce, le plus rapidement possible.
Règlement des plaintes

Services internes
Fardeau de l’obligation de présenter des rapports
  • La Commission continuera d’étudier des moyens efficients pour rencontrer la demande de reddition de compte. Pour réduire le nombre de pages ainsi que les coûts, elle cernera les dédoublements de l’information et ajoutera dans les rapports un lien vers le site de la Commission, lorsque cela est possible. Pour ce faire, des pages Web seront ajoutées, au besoin, au site Web de la Commission dans le but de regrouper l’information pertinente.
Règlement des plaintes

Services internes

Tous les ans, la Commission gère plusieurs examens concernant des inconduites et enquêtes pour ingérence. Les plaintes sont imprévisibles et diverses. Durant l’exercice financier (EF) 2013–2014, la Commission a reçu de plus en plus de nouveaux types de plaintes et d’allégations. En raison de ces nouveaux défis, la Commission doit revoir ses techniques d’enquête. Cela exige d’explorer de nouveaux sujets, augmentant le niveau d’effort requis pour recueillir de l’information et créer une base de connaissances fondée sur une formation spécialisée et une expérience dans ces nouveaux domaines. Par conséquent, les processus, les ressources et le temps requis pour préparer les rapports ont une incidence sur le temps écoulé entre la première étape et la dernière étape, soit la publication du rapport final. Les risques augmentent chaque fois qu’une enquête ou une audience d’intérêt public est lancée.

L’efficacité de la Commission repose principalement sur le savoir et la stabilité de son effectif. À l’instar des autres micro-organismes, elle a de la difficulté à conserver ses employés, car sa taille et son horizontalité limitent les occasions de promotion.

Puisqu’ils travaillent dans un micro-organisme, les employés de la Commission peuvent être appelés à superviser plusieurs programmes et services. Les retards en matière de dotation font augmenter les coûts de la Commission, qui doit confier les fonctions associées aux postes vacants à des consultants. En outre, la Commission peut également transférer une partie ou la totalité des tâches, augmentant ainsi la charge de travail d’autres employés qui doivent déjà assumer leurs propres responsabilités.

Le resserrement des normes en matière de reddition de comptes et de transparence, exigé par le gouvernement fédéral, a rallongé le processus de dotation, et il est devenu plus difficile de pourvoir rapidement les postes. La Commission mettra à jour son Cadre intégré des activités et des ressources humaines – plans et stratégies en fonction du POCRH, la norme à utiliser pour la prestation de services de ressources humaines dans l’ensemble du gouvernement.

En raison des normes rehaussées dans les organismes centraux concernant la planification stratégique, la reddition de compte, les finances, les ressources humaines, la dotation, la sécurité, l’AIPRP, la gestion des documents et de l’information, ainsi que des attentes élevées au chapitre de l’assurance de la qualité, la Commission requiert l’aide de fournisseurs de services pour répondre aux nouvelles exigences, ce qui représente plus de 100 rapports.

La Commission a mené un examen organisationnel et a constaté des lacunes causées par des pressions externes nuisant à l’intégrité de ses programmes. Elle a donc procédé à une réorganisation et a augmenté le nombre d’équivalents temps plein (ETP). La Commission travaillera à pourvoir les nouveaux postes et à rationaliser ses services internes pour les rendre plus efficients.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (Dépenses prévues – en dollars)

Budget principal des dépenses
2014–2015
Dépenses prévues
2014–2015
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
5 618 520 5 618 520 4 673 496 4 673 496

Ressources humaines (Équivalent temps plein – ETP)

2014–2015 2015–2016 2016–2017
30 30 30

Sommaire de planification budgétaire pour le Résultat Stratégique et le Programme (en dollars)

Résultat stratégique, programme et Services internes Dépenses réelles 2011–2012 Dépenses réelles 2012–2013 Dépenses projetées 2013–2014 Budget principal des dépenses 2014–2015 Dépenses prévues 2014–2015 Dépenses prévues 2015–2016 Dépenses prévues 2016–2017
Résultat stratégique 1 : La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.
Total 4 922 920 5 301 489 6 041 383 5 618 520 5 618 520 4 673 496 4 673 496
Règlement des plaintes 2 715 243 3 139 156 3 819 018 2 808 098 2 808 098 2 804 094 2 804 098
Total partiel

Résultat stratégique 1
2 715 243 3 139 156 3 819 018 2 808 098 2 808 098 2 804 094 2 804 098
Total partiel

Services internes
2 207 677 2 162 333 2 222 365 2 810 422 2 810 422 1 869 398 1 869 398

Le budget permanent de la Commission est généralement d’environ 3,5 millions de dollars.

Les hausses depuis l’exercice 2008–2009 sont attribuables à du financement arrivant à échéance relativement à des audiences d’intérêt public (AIP) ainsi qu’à un vaste examen multipartite concernant une affaire d’inconduite. Au cours des dernières années, la Commission a subi d’importantes pressions financières en raison de la complexité toujours plus grande des enquêtes, des exigences accrues en matière de planification, de rapports et de gestion de l’information.

Durant l’EF 2012–2013, la Commission a mené un examen de l’organisation et de ses programmes afin de déterminer le niveau de ressources requis pour offrir efficacement ses programmes sur une base permanente. L’examen a révélé que la Commission connaissait des lacunes au chapitre des ressources humaines et du financement des programmes.

En 2013–2014, la Commission a demandé qu’on bonifie son budget (niveaux de référence). Le ministère de la Défense nationale a cerné des fonds disponibles et a procédé à un transfert unique de 2,2 millions de dollars en 2013–2014, puis de 1,2 million de dollars par an à compter de 2014–2015 en appui de l’intégrité des programmes de la Commission.

Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada

Dépenses prévues pour 2014–2015 par Secteur de dépenses du Cadre pangouvernemental (en dollars)

Résultat
stratégique
Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues
2014–2015
La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes. Règlement des plaintes Affaires sociales Des collectivités sécuritaires et sécurisées 5 618 520

Total des dépenses prévues par Secteurs de dépenses (en dollars)

Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires économiques -
Affaires sociales 5 618 520
Affaires internationales -
Affaires gouvernementales -

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère

Tendances relatives aux dépenses du ministère (dollars en milliers)
  2011–2012 2012–2013 2013–2014 2014–2015 2015–2016 2016–2017
  Dépenses réelles Dépenses prévues Dépenses projetées
Dépenses totales 3 605,2 3 573,4 3 645,3 5 618,5 4 673,5 4 673,5
Programmes Temporisés 1 317,7 1 728,1 2 396,1 0,0 0,0 0,0

La Commission est un micro-organisme situé à Ottawa. Depuis 2006–2007, la Commission compte 21 ETP, et dispose d’un budget de 3,5 millions de dollars pour ses activités régulières.

En septembre 2011, la Commission a obtenu l’autorisation de consacrer une somme additionnelle de 2,5 millions de dollars sur trois ans à l’AIP Fynes concernant les enquêtes de la police militaire à la suite du décès du caporal Stuart Langridge.

Pendant les phases initiales de l’AIP Fynes, la Commission a dû rajuster le plan de l’audience, réviser le plan budgétaire afin d’y inclure des activités imprévues, et remanier le calendrier des séances, qui n’avaient pas débuté à la date prévue. La révision du plan de l’AIP est attribuable principalement à la tenue de deux mois d’audience additionnels, ainsi que d’une période de préparation de deux mois avant l’audience. Cette situation n’est devenue apparente qu’une fois l’AIP bien engagée. D’autre part, des besoins juridiques qu’aucune des parties n’avait prévus jusqu’à récemment ont été constatés. Même à l’étape où est rendue l’AIP, des activités imprévues surviennent. Par conséquent, en septembre 2012, la Commission a présenté une demande de financement additionnel pour l’AIP Fynes d’un montant de 3,3 millions de dollars sur trois ans à compter de 2012–2013. Ce financement est destiné seulement à l’AIP et ne fait pas partie des services votés de la Commission.

Parallèlement, la Commission a obtenu un financement additionnel de 1,7 million de dollars sur trois ans, pour les besoins de l’examen d’une enquête multi-instances sur une plainte pour inconduite. Ce financement additionnel est réservé à cette fin, et ne fait pas partie des services votés de la Commission.

Durant l’EF 2012–2013, la Commission a demandé un transfert ponctuel de 2,2 millions de dollars pour l’exercice 2013–2014, puis de 1,1 million de dollars par an à compter de 2014–2015. Le budget permanent révisé de la Commission sera de 4,7 millions de dollars.

Budget des dépenses par crédits votés

Pour plus d’informations sur les crédits organisationnels de la Commission, prière de consulter le Budget principal des dépenses 2014–2015.

Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable

La Stratégie fédérale de développement durable de 2013–2016 (SFDD) déposée le 4 novembre 2013, oriente les activités de développement durable du gouvernement du Canada pour la période de 2013–2016. La SFDD présente les priorités du développement durable à l’échelle fédérale du Canada pour une période de trois ans, comme l’exige la Loi fédérale sur le développement durable.

La Commission contribue au Thème IV : Réduire l’empreinte environnementale – en commençant par le gouvernement, comme il est illustré ci-dessous.

Thème IV – Réduire l’empreinte environnementale – En commençant par le gouvernement

La Commission s’assure également que son processus de prise de décision prenne en considération les cibles et objectifs de la SFDD, par l’intermédiaire de l’évaluation environnementale stratégique (EES). Dans le cadre de l’EES, tout projet de politique, de plan ou programme comprend une analyse de ses répercussions sur l’environnement, et notamment sur la réalisation des objectifs et cibles de la SFDD. Les résultats des EES sont rendus publics lorsqu’une initiative est annoncée ou approuvée, illustrant ainsi la prise en compte des facteurs environnementaux dans le processus de prise de décisions.

Vous pourrez obtenir de plus amples renseignements sur les activités de la Commission à l’appui du développement durable en consultant la section II du présent RPP et le Tableau de renseignements supplémentaires sur l’écologisation des activités gouvernementales.

Pour obtenir plus de détails sur la Stratégie, veuillez consulter le site Web de la Stratégie fédérale de développement durable.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d’ingérence dans ses enquêtes.

Programme 1.1 : Règlement des plaintes

Description

Ce programme vise à régler de façon satisfaisante les plaintes pour inconduite concernant les membres de la police militaire (PM), ainsi que les plaintes pour ingérence dans une enquête de la PM grâce à la supervision et à l’examen de toutes les plaintes reçues. Il permet aux policiers militaires d’être aussi efficaces et professionnels que possible dans leurs fonctions.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses
2014–2015
Dépenses prévues
2014–2015
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
2 808 098 2 808 098 2 804 098 2 804 098

Ressources humaines (ETP)

2014–2015 2015–2016 2016–2017
11 11 11

Mesure du rendement

Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Recommandations découlant d’enquêtes au sujet de plaintes pour inconduite ou ingérence acceptées par le ministère de la Défense nationale (MDN) et / ou les Forces armées canadiennes (FAC). % des recommandations acceptées 70 % 31 mars 2015
Enquêtes / plaintes découlant d’enquêtes au sujet de plaintes pour inconduite ou ingérence réglées dans les délais fixés par le président de la Commission. % des améliorations apportées 70 % 31 mars 2015

Faits saillants de la planification

Pour atteindre les résultats prévus par le Programme de règlement des plaintes, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission) continuera de mener ses enquêtes conformément au chemin critique élaboré pour chacune des enquêtes et amélioré au besoin, et de tenir compte de la complexité, des exigences et des répercussions d’un cas important.

Bien qu’il soit difficile d’établir des objectifs de rendement appropriés en raison de la nature particulière des enquêtes, la Commission continuera de veiller à ce que les objectifs de rendement reflètent l’évaluation de la portée, de la taille et de la complexité des enquêtes qu’elle entreprend.

La Commission continuera d’étudier le processus de règlement des plaintes pour cerner des possibilités de faire des économies en ciblant et en optimisant les gains en efficience. La sous-traitance des services d’enquête et l’élargissement du bassin d’enquêteurs permettront à la Commission de mieux faire correspondre les compétences et les besoins. La Commission étudiera des options réalistes permettant d’accroître la capacité d’enquête, et donc la durabilité organisationnelle.

La Commission poursuivra son programme de sensibilisation pour mieux faire connaître son mandat et ses activités, ainsi qu’accroître le nombre d’intervenants qui connaissent les processus de règlement des plaintes pour inconduite et ingérence, leur pertinence, leur objectivité et leur impartialité.

La Commission maintiendra ses relations de travail efficaces avec le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC), le commandant adjoint, Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnelles (CmdtA Gp PM FC/NP) et d’autres représentants des FAC ou du MDN, ce qui facilitera la conduite des enquêtes et favorisera l’adoption et la mise en œuvre des recommandations. Elle verra aussi à maintenir des relations de travail mutuellement bénéfiques avec d’autres ministères et organismes gouvernementaux, des associations professionnelles et des affiliations intra gouvernementales afin de trouver des solutions pratiques à des questions fonctionnelles et administratives communes.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérées de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants: services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services immobiliers, services du matériel, services de gestion des acquisitions et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources qui s’appliquent à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies uniquement à un programme.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Budget principal des dépenses
2014–2015
Dépenses prévues
2014–2015
Dépenses prévues
2015–2016
Dépenses prévues
2016–2017
2 810 422 2 810 422 1 869 398 1 869 398

Ressources humaines (ETP)

2014–2015 2015–2016 2016–2017
19 19 19

Faits saillants de la planification

Les Services internes de la Commission continueront de trouver des façons novatrices pour garantir que les programmes et les services répondent aux besoins opérationnels du Programme de règlement des plaintes ainsi qu’aux exigences des organismes centraux. En outre, la Commission envisage d'étudier Objectif 2020 et l’intégrer à l’échelle de l’organisation grâce à un solide processus de gestion du changement. Cela comprend entre autres une nouvelle solution de gestion des documents et des dossiers, la mise en œuvre des processus opérationnels communs des ressources humaines et des possibilités d’écologisation.

Par l’entremise de ses Services internes, la Commission contribue aux objectifs suivants du Thème IV : Réduire l’empreinte environnementale – en commençant par le gouvernement de la Stratégie fédérale de développement durable : achats écologiques, déchets électroniques, impression gérée, consommation du papier et réunions écologiques.

Vous pouvez obtenir des renseignements supplémentaires sur les activités de la Commission en consultant le tableau de renseignements supplémentaires Écologisation des opérations gouvernementales.

Section III : Renseignements supplémentaires

État des résultats prospectif

L’état des résultats condensé prospectif présenté dans cette sous-section vise à donner un aperçu général des résultats de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission). Les renseignements financiers prévus concernant les dépenses et les recettes sont préparés sur une base de comptabilité d’exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière.

Comme l’état des résultats condensé prospectif est établi sur une base de comptabilité d’exercice et les prévisions et les dépenses prévues présentées dans d’autres sections du présent rapport sont déterminées sur la base des dépenses, les montants diffèrent.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, comprenant un rapprochement des coûts de fonctionnement net et des autorisations demandées, peut être trouvé sur le site Web de la Commission.

État des résultats condensé prospectif
Pour l’exercice ayant pris fin le 31 mars (en dollars)
Renseignements financiers Résultats estimatifs
2013–2014
Résultats prévus
2014–2015
Variation
Total des dépenses 6 317 896 5 281 513 (1 036 383)
Total des revenus - - -
Coût de fonctionnement net 6 317 896 5 231 513 (1 036 383)

La Commission anticipe que les résultats prévus de l’organisation pour 2014–2015 soient inférieurs que les résultats estimatifs de 2013–2014. Cependant, la Commission prévoit que les dépenses permanentes vont augmenter en raison de la dotation prévue, des examens complexes concernant des inconduites, les coûts d’aménagements et les améliorations de l’infrastructure de la gestion de la tenue des documents électroniques.

Liste des tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires listés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2014–2015 sont affichés sur le site Web de la Commission.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations. Les mesures fiscales présentées dans le rapport Dépenses fiscales et évaluations relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Pour communiquer avec la Commission :

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