Rapport ministériel sur le rendement 2014‑2015

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L'honorable Harjit S. Sajjan
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada, 2016.

ISSN 2368‑5069

Table des matières

Message du Président par intérim

La Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (la CPPM) a accompli plusieurs choses importantes en 2014-2015. Elle a terminé un rapport provisoire sur l'audience d'intérêt public (AIP) Fynes et l'a soumise à la haute direction militaire et au ministre de la Défense nationale en mai 2014. Le grand prévôt des Forces canadiennes a répondu à ce rapport en décembre 2014 par son avis d'action et, en mars 2015, la CPPM a publié la version définitive de son rapport sur l'AIP Fynes.

Le rapport de 1 008 pages porte sur 62 jours d'audience répartis sur une période de 10 mois. Au cours de cet exercice, la CPPM a recueilli les témoignages de 90 personnes (pour un total de 12 500 pages de témoignages); elle a examiné 1 699 documents déposés comme éléments de preuve durant l'audience, soit plus de 22 000 pages de documentation.

Mis à part cet important travail sur le dossier Fynes, le personnel a continué de répondre aux demandes de plus en plus nombreuses qui lui sont présentées. Le nombre de nouveaux dossiers a augmenté de 29 % au cours des cinq dernières années. De plus, cela se produit parfois, certains dossiers faisant l'objet d'un examen sont reportés d'année en année. Le personnel de la CPPM continue de travailler sur un dossier multipartite complexe. Le rapport provisoire sur ce dossier complexe est attendu d'ici la fin de l'année civile 2015. 

La CPPM est la seule instance chargée d'enquêter sur les plaintes d'ingérence dans les enquêtes de la police militaire et de les résoudre. Au Canada, c'est un domaine de jurisprudence particulier à la police militaire, et la CPPM en est à sa 15e année d'expérience en la matière. En août 2014, la CPPM a publié un Rapport spécial sur l'ingérence regroupant les descriptions  d'une douzaine de cas qui se sont produits. Le rapport servira aussi de document de base sur l'évolution de la CPPM proprement dite puisqu'il décrit comment les modifications législatives et les changements apportés à la chaîne de commandement de la police militaire ont tous deux eu une incidence considérable sur le travail de la CPPM.  

Un départ qu'il convient de souligner, en 2015, est celui de notre président, M. Glenn M. Stannard, qui, après avoir tenu à terminer son travail sur la plainte Fynes et à en déposer le rapport définitif, a pu accéder à une retraite attendue de longue date. Depuis son accession au poste de président, en 2009, M. Stannard a fait d'importantes contributions à la mission de la CPPM.

Je suis honoré que l'on m'ait demandé d'être le président par intérim jusqu'au début du mandat de notre nouvelle présidente, Me Hilary McCormack, en octobre 2015. J'ai hâte de travailler avec Me McCormack et je suis heureux de savoir que je continuerai à travailler avec le personnel de la CPPM, dont le dévouement, la persévérance et le professionnalisme sont une source constante d'inspiration.





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Michel Séguin, O.O.M.
Président par intérim

Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation

Profil de l'organisation

Ministre de tutelle : L'honorable Harjit Sajjan, Ministre de la Défense nationale

Premier dirigeant : M. Michel Séguin, Président par intérim

Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense

Instruments habilitants : Loi sur la défense nationaleNote de bas de page i, Partie IV

Année d'incorporation ou de création : 1998

Pour plus de renseignements, s'il vous plaît visitez le site WebNote de bas de page ii de la CPPM.

Contexte organisationnel

Raison d'être

Au nom de tous les Canadiens, la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada (la CPPM) a pour but d'aider la police militaire (PM) et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la CPPM a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationaleNote de bas de page iii (LDN).

Responsabilités

Le mandat de la CPPM est de :

La mission de la CPPM consiste à assurer l'application des normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires et à dissuader toute forme d'ingérence dans les enquêtes.

La CPPM s'acquitte de son mandat et de sa mission en assumant les responsabilités suivantes :

Dans l'exécution de ses responsabilités de surveillance civile indépendante, la CPPM a noué une relation de travail d'importance cruciale et axée sur la collaboration avec le GPFC et le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnellesNote de bas de page viii (CmdtA Gp PM FC/NP). Depuis le 1er avril 2011, le GPFC assume le commandement intégral de tous les membres de la PM qui jouent des fonctions policières actives. Le GPFC affecte aussi des éléments de la PM à d'autres commandants appuyés sous commandement opérationnel.

Le CmdtA Gp PM FC/NP gère les enquêtes faisant suite à des plaintes de la part du grand public et à des plaintes internes pour inconduite mettant en cause des policiers militaires, et veille à faire respecter le Code de déontologie de la police militaireNote de bas de page ix.

En établissant avec le GPFC et le CmdtA Gp PM FC/NP des relations de travail fondées sur le respect mutuel, la CPPM instaure un contexte plus propice aux enquêtes sur les plaintes et favorise l'acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Pour plus de renseignements sur la CPPM, veuillez visiter la page Web À propos de nousNote de bas de page x.

Résultats stratégiques et architecture d'alignement des programmes

1. Résultat stratégique : La Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et est libre de toute forme d'ingérence dans ses enquêtes.

1.1 Règlement des plaintes :

Services internes

Priorités organisationnelles

Priorités organisationnelles

Priorité 1 TypeNote de bas de page 1 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 1 : Accroître l'efficacité et l'efficience du processus de règlement des plaintes Permanente Règlement des plaintes
Sommaire des progrès
Collaboration efficace et soutenue : La CPPM a continué de travailler avec le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP, les autres hauts dirigeants de la PM afin d'instaurer un environnement propice à l'acceptation et à la mise en œuvre des recommandations. La CPPM n'a aucun contrôle sur les plaintes reçues ou le volume, la complexité et la taille résultant des enquêtes. La CPPM continue de peaufiner la planification et la conduite de ses enquêtes.

Sensibilisation : La CPPM a poursuivi son programme de sensibilisation dans les bases des FAC et ses présentations aux participants à l'École de police militaire de Borden, en Ontario. Ces visites de base et autres présentations permettent aux intervenants d'acquérir une nouvelle appréciation de la CPPM, comment il fonctionne et permet la CPPM pour mieux développer sa connaissance des nombreux défis rencontrés par la PM.
Priorité 2 TypeNote de bas de page 2 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 2 : Formuler des recommandations utiles Permanente Règlement des plaintes
Sommaire des progrès
Amélioration de la planification et de la conduite des enquêtes : La CPPM a continué à revoir et voir aux nouveaux manière d'améliorer la planification et la coordination de ses enquêtes pour que ces dernières se déroulent en temps opportun, des enquêtes complète auxqu'elles débouchent au besoin sur la formulation de recommandations utiles quant aux changements à apporter à la conduite des policiers militaires au niveau individuel des policiers militaires ainsi que au niveau systémiques.
Priorité 3 TypeNote de bas de page 3 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 3 : Amélioration les services internes Permanente Services internes
Sommaire des progrès
Examen et mise à jour du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la CPPM :

La CPPM a continué à revoir, mettre-à-jour et harmonisés les nouvelles exigences aux cadres de responsabilisation avec le CRG ministériel. La CPPM a coordonné des auto-évaluations au moyen d'examens de gestion comprenant des évaluations et des vérifications officielles dans le but de valider ces cadres et les autres instruments. Elle a porté des examens sur les dossiers de dotations, d'apprivoisements et des contrats, démontrant ainsi une gérance rigoureuse.

Analyse des risques

Principaux risques

Risque Stratégie d'atténuation du risque Lien à l'architecture d'alignement des programmes
Exigences opérationnelles

Identifié dans le RMR 2014-2015, la CPPM a continué de suivre son chemin critique relativement aux plaintes, sans exclure la possibilité de le parfaire pour tenir compte de circonstances uniques. Elle a également examiné diverses options administratives ou de gestion des dossiers, telles que la simplification des procédures et l'adoption d'applications technologiques, afin de poursuivre l'optimisation des ressources disponibles.

La CPPM a continué a adapté la portée et les ressources consacrées aux enquêtes sur la complexité et aux besoins de cas particuliers.

Règlement des plaintes
Services internes
Ressources humaines

Identifié dans le RMR 2014-2015, la CPPM a mis à jour son Cadre des ressources humaines-plans et stratégies en fonction du processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH), la norme à utiliser pour la prestation de services de ressources humaines dans l'ensemble du gouvernement du Canada.

Dotée d'une stratégie d'atténuation visant à évaluer l'intégrité du programme, la CPPM a créé des postes de conseillers en ressources humaines pour renforcer la gestion de son personnel et d'autres programmes, services et produits liés aux ressources humaines. Tel que mentionné dans le RMR de 2014-2015, la CPPM a comblé avec succès les nouveaux postes de conseiller en ressources humaines en 2014-2015.

Afin de remplir les postes vacants le plus rapidement possible, la CPPM accorde une grande importance à la planification efficace de ses ressources humaines anticipant les départs éventuels et de formuler des stratégies de dotation qui faciliteront la préservation des connaissances (par le transfert des connaissances et les plans d'apprentissage des employés).

Règlement des plaintes
Services internes
Fardeau de l'obligation de présenter des rapports

Identifié dans le RMR 2014-2015, la CPPM continue de développer une approche planifiée afin de réduire le fardeau de rapport et de respecter les échéances.  La CPPM a réduit la duplication des informations dans de nombreux rapports en ajoutant des liens figurant dans le rapport au site Web de la CPPM, lorsque cela est possible.

Règlement des plaintes
Services internes
Ressources financières

Nouveau risque - En décembre 2013, la CPPM a bénéficié d'un transfert non renouvelable pour bonifier l'accueil du personnel et rénover la salle de conférence. Étant donné que les rénovations des bureaux de la CPPM ont commencé en retard, 941 024 $ ont été réaffectés de l'exercice 2014-2015 à l'exercice 2015-2016.

Règlement des plaintes
Services internes

La CPPM gère un portefeuille de plaintes pour inconduite et pour ingérence imprévisible et diversifié qui soulève des enjeux complexes et bien souvent uniques. Ces enquêtes engendrent une lourde charge de travail pour le personnel et pour les membres de la CPPM, y compris des recherches et une collecte de données qui exigent beaucoup de temps et de ressources, ainsi que l'analyse détaillée d'une grande quantité d'éléments de preuve enregistrés et écrits. Ces activités ont une incidence sur la durée des enquêtes, les ressources et le temps requis pour préparer les rapports provisoires et finaux, de même que sur les coûts totaux.

Quand les enquêtes forcent la tenue d'une audience d'intérêt public (AIP), le processus se complexifie et les coûts augmentent. Souvent, la CPPM doit demander du financement additionnel et régler des détails logistiques internes et externes.

L'efficacité de la CPPM dépend, en grande partie, à ses connaissances et à son personnel stable. Toutefois, comme tous les micro-organismes, il est difficile de retenir les employés, car sa taille et son horizontalité limitent les occasions de promotion. Une seule personne peut être appelée à superviser plusieurs programmes et services. Les retards en matière de dotation font augmenter les coûts de la CPPM, qui doit temporairement confier les fonctions des postes en question à des consultants, et nécessitent des transferts de charge de travail, en totalité ou en partie, à d'autres employés déjà pleinement occupés à assumer leurs propres fonctions.

Certains des risques identifiés dans le RMR 2014-2015 sont permanents, alors que d'autres sont à court terme. Avec des ressources limitées, la CPPM continue de chercher des moyens inventifs et novateurs pour évaluer et atténuer les risques courants ou nouveaux. Elle continue de trouver des façons efficaces pour répondre à son objectif stratégique, son mandat et d'offrir les services qu'elle doit offrir aux Canadiens, aux membres de la PM, aux clients et aux intervenants.

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses 2014–2015 Dépenses prévues
2014–2015
Autorisations totales
pouvant être utilisées 2014–2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
5 618 520 5 618 520 8 086 805 4 965 273 3 121 532
Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2014–2015
Actuel
2014–2015
Écart
(réel moins prévu)
2014–2015
30 26 4
Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (en dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes Budget principal des dépenses 2014–2015 Dépenses prévues 2014–2015 Dépenses prévues 2015–2016 Dépenses prévues 2016–2017 Autorisations totales pouvant être utilisées
2014–2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012–2013
Total 5 618 520 5 618 520 5 614 814 4 664 415 8 086 805 4 965 273 5 520 205 4 922 920
Résultat stratégique 1 : La Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et est libre de toute forme d'ingérence dans ses enquêtes.
Règlement des plaintes 2 808 098 2 808 098 2 744 736 2 744 726 5 246 257 2 754 359 3 304 538 2 715 243
Total partiel 2 808 098 2 808 098 2 744 736 2 744 726 5 246 257 2 754 359 3 304 538 2 715 243
Services internes
Total partiel
2 810 422 2 810 422 2 870 078 1 919 689 2 840 548 2 210 914 2 215 667 2 207 677

Les dépenses prévues pour l'exercice 2014-2015 ont été établies en fonction du Budget principal des dépenses de 5 618 520 $.

Un report de fonds de l'exercice 2013-2014 au montant de 2 381 486 $ a été approuvé en vertu du Budget supplémentaire des dépenses (B) : 1 506 000 $ pour l'audience d'intérêt public (AIP) Fynes, et 875 486 $ pour l'examen pour inconduite multi-juridictionnelle en cours. La plupart de ces fonds étaient inutilisés à la fin de l'exercice 2014-2015 comme les dépenses réelles pour ces deux ne totalisaient que 846 691 $.

La CPPM a reporté 941 024 $ à 2015-2016 en raison des retards dans le réaménagement de ses bureaux.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2014–2015 avec le cadre pangouvernementalNote de bas de page xi (en dollars)

Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses réelles 2014–2015
La Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et est libre de toute forme d'ingérence dans ses enquêtes. Règlement des plaintes Affaires sociales Un Canada sécuritaires et sécurisées 4 965 273

Total des dépenses par secteur de dépenses (en dollars)

Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Total des dépenses réelles
Affaires économiques - -
Affaires sociales 5 618 520 4 965 273
Affaires internationales - -
Affaires gouvernementales - -

Tendances relatives aux dépenses du ministère (en dollars)

Tendances relatives aux dépenses du ministère
  2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018
Programmes temporisé - anticipés 0 0 0 0 0 0
Postes législatifs 305 562 360 406 346 272 456 606 456 606 456 606
Crédits votés 4 995 927 5 159 799 4 619 001 5 158 208 4 215 744 4 215 744

Lors des exercices 2012-2013 et 2013-2014, les dépenses ont été plus élevées que d'habitude en raison du coût de l'AIP Fynes et de l'examen pour inconduite multi-juridictionnelle en cours. Les niveaux de dépenses pour 2015-2016 seront aussi élevés, notamment à cause du montant de 941 024 $ reporté de l'exercice 2014-2015 pour le réaménagement des bureaux de la CPPM. On s'attend à ce que les niveaux de dépenses reviennent à la normale en 2016-2017 et 2017-2018, mais il se peut que cela ne soit pas le cas si le nombre de plaintes se met à augmenter ou si la CPPM tient une AIP.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des dépenses votées et des dépenses législatives de la CPPM, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2015Note de bas de page xii sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux CanadaNote de bas de page xiii.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

La Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM) assure que la police militaire des Forces canadiennes applique les normes déontologiques les plus élevées, conformément aux meilleures pratiques du droit et de la police, et soit libre de toute forme d'ingérence dans ses enquêtes.

Programme 1.1 : Règlement des plaintes

Description

Ce programme vise à régler les plaintes portant sur la conduite d'un membre de la PM et les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la PM. À cette fin, la CPPM supervise et passe en revue toutes les plaintes reçues. Il s'agit d'un programme essentiel qui aide la PM à s'acquitter de ses tâches et de ses fonctions policières de la manière la plus efficace et professionnelle possible.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2014–2015
Dépenses prévues
2014–2015
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2014–2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2014–2015
2 808 098 2 808 098 5 246 257 2 754 359 2 491 898
Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2014–2015
Réel
2014–2015
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2014–2015
11 11Note de bas de page 4 0
Résultats du rendement
Résultat attendu Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les recommandations découlant d'une enquête sur une plainte pour inconduite ou ingérence sont acceptées par le ministère de la Défense nationale et / ou les Forces canadiennes. % des recommandations acceptées 70% 40%*
Dans les cas d'inconduite ou d'ingérence, les membres en cause ont dû se plier à certaines mesures correctrices ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la police militaire par suite de l'enquête menée par la CommissionNote de bas de page 5. % d'améliorations complétés 70% 33%**

Analyse du rendement et leçons retenues

* Une proportion particulièrement importante des recommandations formulées par la CPPM durant la période visée — 96/112 ou 86 % — résulte d'un seul dossier volumineux, d'une audience d'intérêt public complexe (AIP Fynes). Dans ce dossier, de nombreuses réponses du GPFC aux recommandations de la CPPM (70%) ne comportaient aucun engagement au lieu que les recommandations soient directement « acceptées » ou « rejetées ».  Selon les circonstances de ce dossier, la CPPM a considéré ces réponses sans engagement comme une non-acceptation desdites recommandations. Le taux d'acceptation des recommandations formulées par la CPPM pour tous les autres dossiers a été de 100 %.

**Compte tenu que la publication de certains rapports finaux a été effectuée à la fin de l'exercice, la confirmation de l'état de nombreuses recommandations considérées comme acceptées n'est pas encore disponible. Par conséquent, pour les fins de cet indicateur, ces recommandations, pour lesquelles nous avons été avisés qu'elles sont à diverses étapes de mise en œuvre, ont été jugées comme n'étant pas encore complètement mises en œuvre.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d'une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services des technologies de l'information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l'ensemble d'une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses
2014–2015
Dépenses prévues
2014–2015
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2014–2015
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2014–2015
2 810 422 2 810 422 2 840 548 2 210 914 629 634
Ressources humaines (ETP)
Prévu
2014–2015
Réel
2014–2015
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2014–2015
19 15 4

Analyse du rendement et leçons retenues

Durant l'exercice 2014-2015, la CPPM a mis en œuvre plusieurs mesures de dotation, ce qui lui a permis de faire passer de 8 à 15 le nombre de postes ETP au sein de son personnel. Toujours durant cette période, la CPPM a eu recours aux services d'experts-conseils et à des services d'aide temporaire pour pallier le manque de personnel.

La CPPM n'a pas rénover son espace de bureau comme prévu au cours de la 2014-2015, en raison d'un certain nombre de facteurs, y compris le système de gestion de projet fastidieux utilisé par le locateur (Travaux publics et Services gouvernementaux Canada) et l'obligation d'adhérer aux normes d'aménagement du gouvernement du Canada relatives à l'initiative Milieu de travail 2.0. La CPPM a dû négocier son bail au-delà de 2017, ce qui cause d'autres retards. Les fonds prévus pour le réaménagement ont donc été reportés à l'exercice 2015-2016. Les rénovations devraient commencer à l'automne 2015.

Des progrès soutenus ont été réalisés pour faire en sorte que la CPPM se conforme à la Directive sur la tenue des documentsNote de bas de page xiv du Conseil du Trésor. Le personnel de la GI/TI continue de travailler à la mise en œuvre du Système de gestion des documents et des dossiers électroniques (SGDDE). Le personnel de la TI a terminé la mise en place du système. Les retards quant à l'établissement de la composante responsable de la gestion des dossiers (GI) sont en partie attribuables aux problèmes de dotation. La gestion courante des dossiers de la CPPM a été confiée aux contractuels qui remplacent l'agent de la gestion des documents et de l'information durant son congé de deux ans.

Au cours de l'exercice 2014-2015, la CPPM a incité ses employés à prendre part à l'initiative Destination 2020 grâce à des activités dirigées ou autodirigées. La gestion des personnes, l'un des cinq secteurs prioritaires de l'initiative, met l'accent sur l'assouplissement des régimes de travail et un milieu de travail sain.

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers

État condensé des opérations (non audité)
Pour l'exercice se terminant le 31 mars 2015
(en dollars)
Information financière Résultats attendus 2014–2015 Résultats réels
2014–2015
Résultats réels
2014–2015
Écart (résultats réels 2013–2014 moins résultats attendus 2014–2015) Écart (résultats réels 2014–2015 moins résultats réels 2013–2014)
Total des charges 5 281 513 4 977 267 5 530 424 (304 246) (553 157)
Total des revenus - - - - -
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 281 513 4 977 267 5 530 424 (304 246) (553 157)
État condensé de la situation financière (non audité)
Au 31 mars 2015
(en dollars)
Information financière 2014–2015 2013–2014 Écart
(2014–2015 moins 2013–2014)
Total des passifs nets 462 929 511 423 (48 494)
Total des actifs financiers nets 385 282 427 783 (42 501)
Dette nette du ministère 77 647 83 640 (5 993)
Total des actifs non financiers 201 784 120 668 81 116
Situation financière nette du ministère 124 137 37 028 87 109

États financiers

Les faits saillants financiers présentés dans le présent Rapport ministériel sur le rendement visent à établir un survol général des opérations et de la situation financière de la CPPM. Vous trouverez les états financiersNote de bas de page xv sur le site Web.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires du Rapport ministériel sur le rendement 2014-2015 sont disponibles sur le site Web de la CPPM.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d'impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluationsNote de bas de page xvii. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l'organisation

Pour communiquer avec la CPPM

Annexe : Définitions

architecture d'alignement des programmes (Program Alignment Architecture) :
Répertoire structuré de tous les programmes d'un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.
cadre pangouvernemental (whole-of-government framework) :
Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.
cible (target) :
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation) :
Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures) :
Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d'État.
dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures) :
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses législatives (statutory expenditures) :
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi autre qu'une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.
dépenses prévues (planned spending) :
En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s'ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.
dépenses votées (voted expenditures) :
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement à la suite de l'adoption d'une loi de crédits. Le libellé du crédit régit les conditions dans lesquelles ces dépenses peuvent être effectuées.
équivalent temps plein (full-time equivalent) :
Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L'équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
indicateur de rendement (performance indicator) :
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.
plan (plan) :
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
priorité (priorities) :
Plan ou projet qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.
production de rapports sur le rendement (performance reporting) :
Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme (program) :
Groupe d'intrants constitué de ressources et d'activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.
programme temporisé (sunset program) :
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu'un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.
rapport ministériel sur le rendement (Departmental Performance Report) :
Rapport traitant des réalisations concrètes d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l'automne.
rapport sur les plans et les priorités (Report on Plans and Priorities) :
Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.
rendement (performance) :
Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats ses comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
résultat (result) :
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.
résultat stratégique (Strategic Outcome) :
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.
résultats du gouvernement du Canada (Government of Canada outcomes) :
Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l'ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.
Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure) :
Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l'architecture d'alignement des programmes.
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