Rapport ministériel sur le rendement 2013‑2014

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L’honorable Robert Nicholson
Ministre de la Défense nationale

© Sa Majesté la Reine du chef du Canada, représentée par la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire, 2014.
ISSN 2368‑5069

Table des matières

Avant‑propos

Le rapport ministériel sur le rendement fait partie de la série de documents budgétaires. Ces documents appuient les lois de crédits, qui précisent les montants pouvant être dépensés par le gouvernement et à quelles fins générales. Les documents budgétaires comptent trois parties.

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement présente un aperçu des dépenses fédérales.

Partie II – Le budget principal des dépenses décrit les ressources financières requises au prochain exercice pour chaque ministère, organisme et société d’État.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux documents. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP) est un plan de dépenses établi par chaque ministère et organisme qui reçoit des crédits parlementaires (à l’exception des sociétés d’État). Ce rapport présente des renseignements détaillés, pour une période de trois ans commençant à l’exercice indiqué dans le titre du rapport, sur les priorités, les résultats stratégiques, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises. Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) dresse un bilan du rendement réel obtenu par chaque ministère et organisme au cours du plus récent exercice terminé, en fonction des plans, des priorités et des résultats attendus énoncés dans son propre RPP. Le RMR informe les parlementaires et la population des résultats obtenus par les organisations pour les Canadiens.

Le budget supplémentaire des dépenses renferme en outre des renseignements sur les besoins relatifs aux dépenses qui n’étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal des dépenses ou qui ont ultérieurement été précisés afin de rendre compte de l’évolution de programmes et de services donnés.

L’information financière présentée dans le RMR provient directement des autorisations décrites dans le budget principal des dépenses et des renseignements fournis dans le RPP sur les dépenses prévues. Cette information financière correspond à celle fournie dans les Comptes publics du Canada. Ceux‑ci renferment l’État consolidé de la situation financière, l’État consolidé des résultats et du déficit accumulé, l’État consolidé de la variation de la dette nette et l’État consolidé des flux de trésorerie du gouvernement du Canada, de même que des renseignements détaillés des opérations financières ventilés par portefeuille ministériel pour un exercice donné. Deux types d’information financière présentée dans le RMR proviennent des Comptes publics du Canada : les autorisations budgétaires disponibles pour emploi au nouvel exercice par une organisation qui reçoit des crédits parlementaires, et les autorisations utilisées lors de cet exercice. Ces dernières autorisations correspondent aux dépenses réelles décrites dans le RMR.

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor favorise une plus grande concordance de l’information sur le rendement présentée dans les RMR, les autres documents budgétaires et les Comptes publics du Canada. Pour les organisations qui reçoivent des crédits parlementaires, la Politique définit l’architecture d’alignement des programmes comme une structure par rapport à laquelle l’information sur le rendement financier et non financier est fournie aux fins des documents budgétaires et des rapports au Parlement. Peu importe si l’organisation présente l’information dans le budget principal des dépenses, le RPP, le RMR ou les Comptes publics du Canada, la même structure est utilisée.

Dans le but de mieux appuyer les décisions sur les crédits, un certain nombre de changements ont été apportés aux RMR en 2013–2014. Le RMR présente maintenant les renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement dans la section II, au niveau le plus bas de l’architecture d’alignement des programmes, le cas échéant.

Le format et la terminologie du RMR ont également été modifiés afin de le rendre plus clair et cohérent et de mettre davantage l’accent sur l’information du budget des dépenses et des Comptes publics. De plus, l’information ministérielle concernant la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été regroupée dans un nouveau tableau de renseignements supplémentaires qui sera affiché sur le site Web du ministère. Ce tableau comprend tous les éléments de la Stratégie qui étaient auparavant fournis dans les RMR et les sites Web ministériels, y compris les rapports sur l’écologisation des opérations gouvernementales et les évaluations environnementales stratégiques. La section III du rapport fournira un lien vers le nouveau tableau dans le site Web du ministère. Enfin, les définitions des termes utilisés sont maintenant fournies en annexe.

Message du président

Je suis heureux de présenter le Rapport ministériel sur le rendement de 2012–2013 de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM).

En 2013–2014, la CPPM a mené et surveillé plusieurs enquêtes et fait le suivi des plaintes pour inconduite en plus de plaintes pour ingérence, respectant ainsi toutes ses priorités. Elle a apporté d’importants changements à l’organisation au cours de la dernière année en mettant en œuvre une démarche systématique de gestion du changement visant à améliorer ses services. De plus, la CPPM anticipe la publication du Rapport provisoire dans l’affaire Fynes au début du mois de mai 2014 et a poursuivi son enquête concernant une plainte pour inconduite mettant en cause plusieurs instances.

La CPPM a aussi accueilli un nouveau membre, Michel Séguin. M. Séguin qui contribue au rôle de la CPPM en tant que tribunal de surveillance de la police indépendant des Forces armées canadiennes et du ministère de la Défense nationale, et qui se spécialise dans l’examen de la conduite de la police militaire et des plaintes d’interférence.

La CPPM a également continué de sensibiliser la collectivité, les intervenants et l’École de la police militaire par l’entremise du Programme de sensibilisation. Elle comprend mieux la valeur de ses réalisations et des résultats de ses enquêtes. La CPPM a également une meilleure connaissance des défis auxquels se heurtent la police militaire et la collectivité qu’elle sert.

La véritable contribution de la CPPM est le dévouement de son personnel, qui veille à ce que la police militaire donne un rendement de qualité et qu’elle conserve la confiance et le soutien des personnes qu’elle sert. Vous trouverez donc ci-joint les réalisations et les résultats de la CPPM.





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Glenn M. Stannard, O.O.M.
Président

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre de tutelle : L’honorable Robert Nicholson, Ministre de la Défense nationale

Premier dirigeant : M. Glenn M Stannard, Président

Portefeuille ministériel : Portefeuille de la Défense

Instruments habilitants : Loi sur la défense nationaleNote de bas de page i, Partie IV

Année d’incorporation ou de création : 1998

Pour plus de renseignements, s’il vous plaît visitez le site WebNote de bas de page ii de la CPPM.

Contexte organisationnel

Raison d’être

Au nom de tous les Canadiens, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la CPPM) a pour but d’aider la police militaire (PM) et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la CPPM a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationaleNote de bas de page iii (LDN).

Responsabilités

Le mandat de la CPPM est de :

La mission de la CPPM consiste à assurer l’application des normes déontologiques les plus élevées chez les policiers militaires et à dissuader toute forme d’ingérence dans les enquêtes.

La CPPM s’acquitte de son mandat et de sa mission en assumant les responsabilités suivantes :

Dans l’exécution de ses responsabilités de surveillance civile indépendante, la CPPM a noué une relation de travail d’importance cruciale et axée sur la collaboration avec le GPFC et le commandant adjoint du Groupe de la police militaire des Forces canadiennes/Normes professionnellesNote de bas de page viii (CmdtA Gp PM FC/NP). Depuis le 1er avril 2011, le GPFC assume le commandement intégral de tous les membres de la PM qui jouent des fonctions policières actives. Le GPFC affecte aussi des éléments de la PM à d’autres commandants appuyés sous commandement opérationnel.

Le CmdtA Gp PM FC/NP gère les enquêtes faisant suite à des plaintes de la part du grand public et à des plaintes internes pour inconduite mettant en cause des policiers militaires, et veille à faire respecter le Code de déontologie de la police militaireNote de bas de page ix.

En établissant avec le GPFC et le CmdtA Gp PM FC/NP des relations de travail fondées sur le respect mutuel, la CPPM instaure un contexte plus propice aux enquêtes sur les plaintes et favorise l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Pour plus de renseignements sur la CPPM, veuillez visiter la page Web À propos de nousNote de bas de page x.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la PM et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la PM sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le ministère de la Défense nationale (MDN) ou les Forces armées canadiennes (FAC).

1.1 Règlement des plaintes :

Services internes

Priorités organisationnelles

Priorités organisationnelles

Priorité 1 TypeNote de bas de page 1 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 1 : Accroître l’efficacité et l’efficience du processus de règlement des plaintes Permanente Règlement des plaintes
Sommaire des progrès
Collaboration efficace et soutenue : La CPPM a continué de travailler avec le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP, les autres hauts dirigeants de la PM afin d’instaurer un environnement propice à l’acceptation et à la mise en œuvre des recommandations.

Sensibilisation : La CPPM a poursuivi son programme de sensibilisation dans les bases des FAC et ses présentations aux participants à l’École de police militaire de Borden, en Ontario. Ces visites de base et autres présentations permettent aux intervenants d'acquérir une nouvelle appréciation de la CPPM, comment il fonctionne et permet la CPPM pour mieux développer sa connaissance du mandat.
Priorité 2 TypeNote de bas de page 2 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 2 : Régler les plaintes dans de meilleurs délais et formuler des recommandations utiles Permanente Règlement des plaintes
Sommaire des progrès
Amélioration de la planification et de la conduite des enquêtes : La CPPM a continué à revoir et voir aux nouveaux manière d’améliorer la planification et la coordination de ses enquêtes pour que ces dernières se déroulent en temps opportun, des enquêtes complète auxqu’elles débouchent au besoin sur la formulation de recommandations utiles quant aux changements à apporter à la conduite des policiers militaires (et le règlement des enjeux systémiques), recommandations qui seront acceptées et mises en œuvre.
Priorité 3 TypeNote de bas de page 3 Résultats stratégiques [et/ou] programmes
Priorité 3 : Amélioration de la gouvernance Permanente Services internes
Sommaire des progrès
Examen et mise à jour du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) de la CPPM :

La CPPM a continué à revoir, mettre-à-jour et harmonisés les nouvelles exigences aux cadres de responsabilisation avec le CRG ministériel. La CPPM a coordonné des auto-évaluations au moyen d’examens de gestion comprenant des évaluations et des vérifications officielles dans le but de valider ces cadres et les autres instruments. Elle a porté des examens sur les dossiers de dotations, d’apprivoisements et des contrats, démontrant ainsi une gérance rigoureuse.

Analyse des risques

Principaux risques

Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’architecture d’alignement des programmes
Exigences opérationnelles

La CPPM gère un portefeuille de plaintes pour inconduite et pour ingérence imprévisible et diversifié qui soulève des enjeux complexes et bien souvent uniques. Ces enquêtes engendrent une lourde charge de travail pour le personnel et pour les membres de la CPPM, y compris des recherches et une collecte de données qui exigent beaucoup de temps et de ressources, ainsi qu’une analyse détaillée d’une large quantité d’éléments de preuve enregistrés et écrits. Ces activités ont une incidence sur la durée des enquêtes, les ressources et le temps requis pour préparer les rapports provisoire et finaux, de même que sur les coûts totaux.

Quand le résultat d’enquêtes dans une décision de tenir une audience d’intérêt public (AIP), le processus se complexifie et les coûts augmentent. Souvent, la CPPM doit demander du financement additionnel et régler des détails logistiques internes et externes.

La CPPM a continué de suivre son chemin critique relativement aux plaintes, sans exclure la possibilité de le parfaire pour tenir compte des circonstances uniques. Elle a examiné également diverses options administratives ou de gestion des dossiers, telles que la simplification des procédures et l’adoption d’applications technologiques, pour continuer d’optimiser les ressources à sa disposition.

Règlement des plaintes
Ressources financières

Le crédit budgétaire de la CPPM s’établit à 3,5 millions de dollars depuis 2006–2007. La CPPM a été en mesure d’éponger les déficits attribuables aux hausses de salaires résultant des conventions collectives en utilisant les surplus de salaire de postes vacants.

Compte tenu des besoins opérationnels croissants et du fait que la totalité des postes sont dotés, la CPPM a revu ses niveaux de référence pour mieux tenir compte de sa structure et de ses nécessités opérationnelles actuelles. Elle a constaté un déficit opérationnel qu’elle n’est plus en mesure de gérer.

En décembre 2013, la CPPM a demandé et a obtenu des fonds supplémentaires pour augmenter son budget de façon à atténuer ce risque et gérer le manque à gagner.

Règlement des plaintes

Services internes
Initiatives législatives

Après les résultats du deuxième examen indépendant de la LDN et Le projet de loi C-15, Loi visant à renforcer la justice militaire pour la défense du Canada, la CPPM a continué à surveiller certaines de ses préoccupation notamment;

le besoin d’autorisations législatives plus fortes pour accéder aux renseignements et éléments de preuve pertinents, de manière à pouvoir mener des enquêtes exhaustives et crédibles et ainsi accomplir son mandat selon la vision du Parlement et les attentes légitimes du public;

le pouvoir au vice-chef d’état-major de diriger certaines enquêtes de la PM;

le maintien de l’indépendance du GPFC par rapport à la chaîne de commandement lors des enquêtes individuelles liées à l’application de la loi.

Règlement des plaintes
Ressources humaines

L’efficacité de la CPPM dépend, en grande partie, à ses connaissances et à son personnel stable. Toutefois, comme tous les micro-organismes, il est difficile de retenir les employés, car sa taille et son horizontalité limitent les occasions de promotion.

Puisque la CPPM est un micro-organisme, une seule personne peut être appelée à superviser plusieurs programmes et services. Les retards en matière de dotation font augmenter les coûts de la CPPM, qui doit temporairement confier les fonctions des postes en question à des consultants, et nécessitent des transferts de charge de travail, en totalité ou en partie, à d’autres employés déjà pleinement occupés à assumer leurs propres fonctions.

La CPPM accorde une grande importance à la planification efficace de ses ressources humaines anticipant les départs éventuels et de formuler des stratégies de dotation qui faciliteront la préservation des connaissances (par le transfert des connaissances et les plans d’apprentissage des employés) et qui permettront de remplir les postes vacants adéquatement, le plus rapidement possible.

Cependant, le resserrement des normes en matière de responsabilisation et de transparence a rallongé le processus de dotation, et il est devenu plus difficile de pourvoir rapidement les postes.

La CPPM mettra à jour son Cadre des ressources humaines-plans et stratégies en fonction du processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH), la norme à utiliser pour la prestation de services de ressources humaines dans l’ensemble du gouvernement du Canada.

Dotée d’une stratégie d’atténuation visant à évaluer l’intégrité du programme, la CPPM a créé des postes de conseillers en ressources humaines pour renforcer la gestion de son personnel et d’autres programmes, services et produits liés aux ressources humaines.

Règlement des plaintes

Services internes
Collaboration

La CPPM poursuivra ses discussions avec le GPFC, le CmdtA Gp PM FC/NP et d’autres hauts dirigeants de la PM afin d’examiner et de régler les problèmes et de renforcer davantage le processus de règlement des plaintes.

Les recommandations que la CPPM adresse aux FAC et au MDN dans ses rapports provisoires et finaux ne sont pas contraignantes, mais elles visent à accroître la transparence et la responsabilisation.

La CPPM a continué de travailler à l’établissement de relations de travail productives en vue de faciliter les enquêtes et de favoriser l’acceptation de ses recommandations et leur mise en œuvre.

Règlement des plaintes
Respect des exigences en matière de passation de marché et d’approvisionnement

Depuis la vérification des contrôles de base, la CPPM a modifié ses politiques et procédures afin de garantir le respect des exigences en matière de passation de marché et d’approvisionnement et de produire tous les documents requis aux termes des lois, règlements et politiques.

La CPPM fait suivre une formation aux employés et les informe de tout changement de procédures. Il est essentiel de continuer d’assurer une planification axée sur l’avenir des besoins de marchés de services professionnels ou d’achat de biens, c’est-à-dire des consultations accrues avec les responsables de l’approvisionnement à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), et une documentation accrue conformément aux exigences des politiques.

Il en résulte une charge de travail accrue pour le personnel qui assure le respect de toutes ces exigences. Dans toute la mesure du possible, le personnel de la CPPM répondra à ces exigences, mais devra toujours accorder la primauté à l’efficacité opérationnelle pour pouvoir réaliser son mandat.

Ce risque demeurera jusqu’à ce qu’on accorde plus de souplesse à la CPPM pour acquérir des biens et des services de faible valeur plus efficacement.

Règlement des plaintes

Services internes

Certains des risques cernés ci-dessus sont permanents, alors que d’autres sont à court terme. Étant un micro-organisme doté de ressources limitées, la CPPM continue de chercher des moyens créateurs et novateurs pour évaluer et atténuer les risques courants ou nouveaux. Elle continue de trouver des façons efficaces d’offrir des services pour atteindre les résultats stratégiques, réaliser son mandat et fournir des services aux Canadiens, aux membres de la PM, aux clients et aux intervenants.

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (dollars)
Budget principal des dépenses 2013–2014 Dépenses prévues
2013–2014
Autorisations totales
pouvant être utilisées 2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013–2014
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
5 615 071 5 615 071 11 243 698 5 520 205 5 723 493
Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2013–2014
Actuel
2013–2014
Écart
(réel moins prévu)
2013–2014
21 15 6

Sommaire du rendement budgétaire

Comme prévu, le budget initial s’élevait à 5,6 M$ pour 2013–2014. En décembre 2013, le budget prévu a été augmenté. L’écart entre le budget prévu de 5,6 M$ et le budget actuel de 5,7 M$ s’expliquait principalement par le moment de l’attribution des fonds en décembre. Par conséquent, la CPPM a accumulé un excédent au niveau des fonds salariaux et de l’exploitation. L’excédent au chapitre des salaires était attribuable aux retards dans la dotation de nouveaux postes en plus des postes existants vacants. Le moment de l’attribution des fonds a également retardé plusieurs nouvelles initiatives comme les rénovations, les normes d’aménagement et le Système de gestion des documents et des dossiers électroniques (SGDDE). La plupart de ces initiatives nécessitaient l’embauche de consultants, et compte tenu des exigences du gouvernement en matière de demande de soumissions, la CPPM n’a pas pu lancer de demande de soumissions, ni trouver d’entreprises en raison d’un manque de fonds pouvant être consacrés aux marchés ou aux commandes subséquentes.

L’écart s’expliquait également par l’inclusion de l’AIP dans l’affaire Fynes, le report du financement du cas impliquant plusieurs instances et le report de fonds de l’exercice financier 2012–2013 dans l’exercice 2013-2014.

Renseignements financiers supplémentaires : Des renseignements supplémentaires sur la gestion des finances et des dépenses sont accessibles sur le site WebNote de bas de page xi dans le Rapport sur les plans et les priorités, Rapport annuel, le Rapport financier ministériel, les Rapports financiers trimestriels et les états financiers annuels.

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes Budget principal des dépenses 2013–2014 Dépenses prévues 2013–2014 Dépenses prévues 2014–2015 Dépenses prévues 2015–2016 Autorisations totales pouvant être utilisées
2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012–2013
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2011–2012
Total 5 615 071 5 615 071 5 618 520 4 673 496 11 243 698 5 520 205 4 922 920 5 301 489
Résultat stratégique 1 : Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la PM et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la PM sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le MDN ou les FAC.
Règlement des plaintes 4 215 191 4 215 191 2 808 098 2 208 094 8 505 552 3 304 537 2 715 243 3 139 156
Total partiel 4 215 191 4 215 191 2 808 098 2 208 094 8 505 552 3 304 537 2 715 243 3 139 156
Services internes
Total partiel
1 399 880 1 399 880 2 810 422 1 869 398 2 738 146 2 215 667 2 207 677 2 162 333

En décembre 2013, le budget permanent de la CPPM est passé de 3 561 961 $ à 4 673 496 $, tandis que les ETP ont augmenté de 21 à 30. Le financement pour l’AIP Fynes et l’examen de la plainte pour inconduite mettant en cause plusieurs instances est pris en compte dans les activités de programme de la CPPM et le règlement des plaintes, lesquels devraient être conclus au cours de l’exercice 2014–2015.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2013–2014 avec le cadre pangouvernementalNote de bas de page xii (dollars)

Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses réelles 2013–2014
Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la PM et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la PM sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le MDN ou les FAC. Règlement des plaintes Affaires sociales Un Canada sécuritaires et sécurisées 5 520 205

Total des dépenses par secteur de dépenses (dollars)

Secteur de dépenses Total des dépenses prévues Total des dépenses réelles
Affaires économiques 0.0 0.0
Affaires sociales 5 615 071 5 520 205
Affaires internationales 0.0 0.0
Affaires gouvernementales 0.0 0.0

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Tendances relatives aux dépenses du ministère
  2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017
Programmes temporisé 0 0 0 0 0 0
Dépenses totales 4 922 920 5 301 489 5 520 205 5 614 520 4 673 496 4 673 496

Le 1er avril 2013, le niveau de référence de la CPPM s’élevait à 3 561 961 $. Depuis décembre 2013, ce niveau est passé de 3 561 961 $ à 4 673 496 $ afin que l’on puisse gérer les risques liés au programme.

Pendant la période d’examen, la CPPM a continué de recevoir des fonds supplémentaires aux fins de l’AIP Fynes et des fonds spéciaux pour l’examen de la plainte pour inconduite mettant en cause plusieurs instances. La majorité du financement supplémentaire a été alloué au budget de règlement des plaintes. Ce financement était toutefois comptabilisé séparément, car les fonds sont limités à l’AIP Fynes et à l’examen de la plainte pour inconduite.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives de la CPPM, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2014Note de bas de page xiii sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire (PM) et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la PM sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en application par le ministère de la Défense nationale (MDN) ou les Forces armées canadiennes.

Programme 1.1 : Règlement des plaintes

Description

Ce programme vise à régler les plaintes portant sur la conduite d’un membre de la PM et les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la PM. À cette fin, la CPPM supervise et passe en revue toutes les plaintes reçues. Il s’agit d’un programme essentiel qui aide la PM à s’acquitter de ses tâches et de ses fonctions policières de la manière la plus efficace et professionnelle possible.

Ressources financières budgétaires (dollars)
Budget principal des dépenses
2013–2014
Dépenses prévues
2013–2014
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013–2014
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2013–2014
4 215 191 4 215 191 8 505 552 3 304 537 5 201 015
Ressources humaines (Équivalents temps plein [ETP])
Prévu
2013–2014
Réel
2013–2014
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2013–2014
8 7 3
Résultats du rendement
Résultat attendu Indicateurs de rendement Cibles Résultats réels
Les recommandations découlant d’une enquête sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont acceptées par le MDN et/ou les FAC. 70 % des recommandations adoptées 70 % 90 %*
Les enquêtes sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont réglées dans les délais prescrits par le président de la CPPM. 70 % des plaintes résolues dans les délais prescrits par le président de la CPPM 70 % 100%
Dans 70 % des cas d’inconduite ou d’ingérence, les membres en cause ont dû se plier à des mesures correctives, ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la PM par suite d’enquêtes sur des plaintes pour inconduite ou pour ingérence. 70 % des recommandations mises en œuvre 70 % 78 %*
Présentations données sur le mandat, le rôle et les responsabilités de la CPPM. 10 présentations données 10 7

Analyse du rendement et leçons retenues

En décembre 2013, le budget permanent de la CPPM est passé de 3 561 961 $ à 4 673 496 $, et les ETP ont augmenté de 21 à 30.

Pour ce qui est de l’activité de programme Règlement des plaintes, le budget est passé de 2 162 081 $ à 2 804 098 $.

Le nombre d’ETP affecté au règlement des plaintes est passé de huit à dix. L’écart de trois par rapport au nombre réel de sept est donc axé sur le nouveau nombre d’ETP, qui s’élève à dix. En raison du transfert actuel des fonds approuvés en décembre 2013, la CPPM a accumulé un excédent en salaires à la suite des retards en dotation.

La CPPM émet des recommandations que le MDN ou les FAC peuvent accepter ou refuser. Au cours de l’exercice 2013–2014, le MDN et les FAC ont accepté 90 % des recommandations, une proportion légèrement inférieure à celle des années précédentes. Le MDN et les FAC mettent en œuvre de façon uniforme des mesures de redressement et d’améliorations selon les recommandations émises par la CPPM. La CPPM surveille la mise en œuvre de ses recommandations et contribue à une responsabilité accrue de la PM et de la chaîne de commandement à l’égard du public par rapport aux enquêtes de la PM.

Le résultat atteint à 100 % s’explique par un chemin critique bien conçu et par les réunions hebdomadaires de suivi des cas. Cela étant dit, les échéanciers varient d’une plainte à l’autre. L’échéancier du chemin critique est donc adopté en fonction de la taille et de la complexité du dossier, des documents, du nombrer de témoins, etc.

En conclusion, même si le nombre de présentations a été inférieur durant l’exercice 2013–2014, celles qui étaient prévues mais qui ont été annulées pendant cette période ont été reportées à l’exercice 2014–2015.

Vous trouverez d’autres renseignements sur les statistiques et les activités dans le Rapport annuel de 2013.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

Ressources financières budgétaires (dollars)
Budget principal des dépenses
2013–2014
Dépenses prévues
2013–2014
Autorisations totales
pouvant être utilisées
2013–2014
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013–2014
Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)
2013–2014
1 399 880 1 399 880 2 738 146 2 215 667 522 479
Ressources humaines (ETP)
Prévu
2013–2014
Réel
2013–2014
Écart
(nombre réel moins nombre prévu)
2013–2014
13 8 10

Analyse du rendement et leçons retenue

En décembre 2013, le budget permanent de la CPPM est passé de 3 561 961 $ à 4 673 496 $, et les ETP ont augmenté de 21 à 30. L’écart dans les services internes a fait passer le budget de 1 399 880 $ à 1 869 398 $.

Le nombre d’ETP des services internes est passé de 13 à 18. L’écart de dix par rapport au nombre réel de huit est donc axé sur le nouveau nombre d’ETP qui s’élève à 18. Étant donné que le transfert de fonds à la CPPM a eu lieu plus tard, il y a eu des retards dans la dotation des nouveaux postes, ce qui a eu pour effet de créer un excédent en salaires au 31 mars 2014.

À l’instar de la plupart des autres petits ministères et organismes, les services internes soutiennent leurs propres activités de programme. Ils doivent notamment répondre aux exigences et aux demandes d’organismes centraux et faire face à des responsabilités accrues émanant des vérifications, des évaluations et d’autres exigences stratégiques.

Quant au rapport sur le rendement des services internes, la CPPM continue d’atteindre les objectifs. Elle modifiera son indicateur afin qu’il corresponde aux indicateurs du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) qui s’applique à celle-ci.

Vous trouverez d’autres renseignements sur les activités des services internes dans le Rapport annuel de 2013.

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers

Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire
État condensé des opérations et de la situation financière nette ministérielle (non audité)
Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2014
(dollars)
  Résultats attendus 2013–2014 Résultats réels
2013–2014
Résultats réels
2012–2013
Écart (résultats réels 2013–2014 moins résultats attendus 2013–2014) Écart (résultats réels 2013–2014 moins résultats réels 2012–2013)
Total des charges 5 837 532 5 532 288 5 371 456 304 244 160 832
Total des revenus - - - - -
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 5 837 532 5 532 288 5 371 456 304 244 160 832
Situation financière nette du ministère (241 861) 35 164 (118 762) 277 025 153 926
Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire
État condensé de la situation financière (non audité)
Au 31 mars 2014
(dollars)
  2013–2014 2012–2013 Écart
(2013–2014 moins 2012–2013)
Total des passifs nets 511 423 446 627 64 796
Total des actifs financiers nets 427 783 256 437 171 346
Dette nette du ministère 83 640 190 190 (106 550)
Total des actifs non financiers 118 804 71 428 47 376
Situation financière nette du ministère 35 164 (118 762) 153 926

États financiers

Les faits saillants financiers présentés dans le présent Rapport ministériel sur le rendement visent à établir un survol général des opérations et de la situation financière de la Commission. Vous trouverez les états financiersNote de bas de page xiv sur le site Web.

Tableaux de renseignements supplémentaires

La CPPM n’a pas de tableaux de renseignements supplémentaires.

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluationsNote de bas de page xv. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Pour communiquer avec la CPPM

Annexe : Définitions

Architecture d’alignement des programmes :
Répertoire structuré de tous les programmes d’un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.
Cadre pangouvernemental :
Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.
Cible :
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
Crédit :
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
Dépenses budgétaires :
Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.
Dépenses non budgétaires :
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
Dépenses prévues :
En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.
Équivalent temps plein :
Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
Indicateur de rendement :
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.
Plan :
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous‑tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
Priorité :
Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.
Programme :
Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.
Programme temporisé :
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.
Rapport ministériel sur le rendement :
Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.
Rapport sur les plans et les priorités :
Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.
Production de rapports sur le rendement :
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
Rendement :
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats ses comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
Résultat :
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
Résultat stratégique:
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.
Résultats du gouvernement du Canada :
Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.
Structure de la gestion, des ressources et des résultats :
Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.
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