Rapport ministériel sur le rendement 2011‑2012

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L'honorable Peter G. MacKay
Ministre de la Défense nationale

Table des matières

Message du président

J’ai l’honneur de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2011-2012 (RMR) de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission).

Établie par le gouvernement du Canada en décembre 1999, la Commission assure une surveillance civile indépendante de la police militaire (PM) des Forces canadiennes (FC). Son mandat consiste à réviser et à faire enquête à la suite de plaintes concernant la conduite d’un policier militaire et à faire enquête sur les allégations d’ingérence dans des enquêtes menées par des policiers militaires. Elle formule des recommandations et présente ses conclusions directement aux hauts dirigeants de la police militaire et de la Défense nationale, à l’appui d’une responsabilisation accrue envers le public tant de la police militaire que de la chaîne de commandement en ce qui concerne les enquêtes de la police militaire.

La Commission a donné suite aux priorités énoncées dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012 : accroître l’efficacité du programme de règlement des plaintes et améliorer la gouvernance. La Commission a continué de favoriser de bonnes relations de travail avec les intervenants et de faire mieux connaître son mandat au moyen de ses activités de sensibilisation. La Commission a assuré la saine gérance des ressources qui lui ont été confiées, tout en répondant aux exigences de plus en plus difficiles des organismes centraux en matière de rapports et de conformité. Fait impressionnant, depuis 2006, la Commission a dépassé sa cible prévue en ce qui concerne son indicateur principal : 100 % de ses recommandations de mesures correctives ou d’améliorations de politiques ou de pratiques de la police militaire ont été acceptées par le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC).

L’année 2011-2012 a été marquée par la fin de l’audition de la preuve dans le cadre de l’audience d’intérêt public sur l’Afghanistan et par la présentation du rapport intérimaire daté du 21 décembre 2011. Amorcée en 2008, cette audience portait sur une plainte selon laquelle certains membres de la police militaire ont omis de faire enquête sur les commandants de la Force opérationnelle en Afghanistan qui ont ordonné le transfert de détenus afghans aux mains des forces de sécurité afghanes, malgré le risque connu de torture. Cette audience et les contestations légales ont présenté de nombreux défis à la Commission et à son personnel.

Il reste difficile pour la Commission de composer avec le manque de fonds pour traiter les affaires de grande envergure. Afin de pouvoir continuer de s’acquitter de son mandat, la Commission a dû à la fois payer ces dépenses avec des ressources destinées à d’autres fins et demander des financements supplémentaires pour de nouvelles audiences d’intérêt public. La Commission est heureuse de noter que toutes les demandes de financements supplémentaires ont été approuvées par le gouvernement permettant à la Commission de s’acquitter de son mandat.

L’année 2011-2012 a été exceptionnelle, et le présent rapport résume les résultats obtenus, mais il témoigne également du dévouement du personnel de la Commission. L’engagement et le professionnalisme dont il fait preuve permet à la Commission de continuer d’apporter une contribution importante assurant du travail de qualité de la part de la PM et au maintien de la confiance et de l’appui de la collectivité que sert la police militaire.

 

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Glenn M. Stannard, O.O.M.
Président
Le 5 octobre 2012

Section I : Survol de l’organisation

Raison d’être

Au nom de tous les Canadiens et Canadiennes, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la Commission) a pour but d’aider la police militaire et la chaîne de commandement à mieux rendre compte à la population des activités militaires de nature policière. Le mandat de la Commission a été formulé en vertu de la partie IV de la Loi sur la défense nationale (LDN).

Responsabilités

Toute personne peut déposer une plainte pour inconduite d’un policier militaire, y compris les personnes qui ne font pas directement l’objet de la plainte. Ces plaintes font d’abord l’objet d’une enquête de la part du grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC), et la Commission surveille cette enquête. La Commission peut, à tout moment au cours d’une enquête du GPFC, assumer la responsabilité de l’enquête ou exiger une audience publique (audience d’intérêt public) si la Commission estime qu’elle est dans l’intérêt public. Un plaignant peut demander à la Commission d’examiner la plainte s’il est insatisfait des résultats de l’enquête du GPFC ou de son traitement.

Le policier militaire qui est chargé de mener ou de superviser une enquête peut également se plaindre en cas d’ingérence dans le cadre d’une de ses enquêtes. Les plaintes pour ingérence relèvent strictement de la compétence de la Commission.

La Commission est une institution indépendante du gouvernement fédéral, au sens de l’annexe 1.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques qui rend des comptes au Parlement par l’entremise du ministre de la Défense nationale. Comme organisme indépendant de surveillance civile et l’un des huit organismes distincts mais liés au portefeuille de la Défense nationale, la Commission doit fonctionner à distance et avec un degré d’autonomie du gouvernement, y compris du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes (FC). Tous les membres de la Commission sont des civils et relèvent du président, indépendant du ministère de la Défense nationale et des FC, en s’acquittant de leurs tâches et de leurs responsabilités conformément aux lois, règlements et politiques applicables.

La Commission veille à ce que le processus de plaintes contre la police militaire soit accessible, transparent et équitable pour toutes les parties concernées. Dans son examen des plaintes pour ingérence ou inconduite, la Commission formule des recommandations sur les améliorations possibles, que ce soit au sujet de la conduite d’un PM particuliers ou de questions systémiques telles que les politiques et les procédures régissant la conduite de tous les policiers militaire. Une fois en vigueur, ces recommandations concernant le changement contribuent à appuyer la PM dans son maintien des normes d’éthique professionnelle les plus rigoureuses ainsi qu’à assurer l’intégrité des enquêtes de la police militaire. Tous les membres des FC, et en définitive l’ensemble des Canadiennes et des Canadiens, ont l’assurance de bénéficier du meilleur service policier militaire qui soit grâce à l’exécution efficace de l’activité de surveillance par la Commission.

Les décisions du Tribunal et les opérations et l’administration de la Commission doivent également être et être vues comme étant libres de toute influence ministérielle autres que la recherche de la signature du ministre de la Défense nationale, comme ministre responsable de déposer les rapports de la Commission sur les plans et les priorités; rapports ministériels sur le rendement; rapports annuels au Parlement et d’autres documents de reddition de comptes, comme les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor.

Résultats stratégiques et architecture des activités de programmes (AAP)

Résultats stratégiques et architecture des activités de programmes (AAP)

Priorités organisationnelles

La Commission a choisi d’axer ses efforts sur deux principales priorités organisationnelles, qui sont énoncées dans son Rapport sur les plans et les priorités 2011-2012 : accroître l’efficacité du processus de règlement des plaintes et améliorer la gouvernance.

Sommaire des progrès par rapport aux priorités

Priorité TypeNote de bas de page 1 Résultat stratégique
Accroître l’efficacité du processus de règlement des plaintes. Continu Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.
  • La Commission a formulé des recommandations visant à régler des problèmes isolés ou systémiques soulevés dans ses rapports intérimaires et finaux. La totalité (100 %) de ces recommandations ont été acceptées par le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC) : ce résultat est supérieur à l’objectif de 70 % fixé dans le RPP de 2011-2012.

Priorité Type Résultat stratégique
Améliorer la gouvernance Continu Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.
  • La Commission a continué d’assurer la saine gérance des ressources qui lui ont été confiées. La Commission a surveillé les activités et rajusté les priorités afin de pouvoir remplir toutes les exigences et réaliser toutes les activités nécessaires. La Commission a pris l’initiative de consulter les organismes centraux en vue de maximiser l’efficience des processus.
  • La Commission a terminé son projet de modernisation des TI, en documentant rigoureusement le nouveau système et en révisant ses plans de continuité des activités et de sécurité des TI pour tenir compte de la nouvelle infrastructure et atténuer les risques.
  • La Commission continue de composer difficilement avec son niveau de référence continu et a dû obtenir un soutien auprès de fournisseurs de services externes afin de pouvoir s’acquitter de son mandat et demander un financement supplémentaire qui a été favorablement accordé.

Analyse des risques

Le profil de risque de la Commission pour 2011-2012 recensait un certain nombre de facteurs qui pourraient avoir une incidence sur les résultats prévus. Les principaux risques sont présentés ci-dessous.

Capacité et moment opportun

La Commission a éprouvé de la difficulté au cours de la période visée par le rapport à répondre à des exigences opérationnelles accrues et à satisfaire aux nouvelles obligations redditionnelles et de contrôle établies par les organismes centraux.

Conformité : Pour ce qui est des services internes, à titre de micro-organisme, la Commission compte des ressources et une capacité limitées de répondre aux normes et aux exigences des politiques toujours plus strictes imposées de l’extérieur. Par conséquent, la Commission a continuellement évalué et examiné ses priorités pour trouver le moyen d’affecter le plus efficacement possible ses ressources pour assurer, de son mieux, la conformité aux attentes des organismes centraux. De plus, la Commission continue de devoir recourir à divers fournisseurs de services afin de répondre aux exigences et aux normes des organismes centraux, dans les domaines suivants : finances, ressources humaines, sécurité, accès à l’information et protection des renseignements personnels, gestion des documents, informatique, et contenu et structure du site Web.

Règlement des plaintes : En ce qui concerne l’exécution de son programme de base, les cas adressés à la Commission sont de plus en plus complexes, contiennent diverses allégations et donnent lieu à une preuve volumineuse qui demande un effort considérable d’examen, de recherche et d’analyse. Les enquêtes et les audiences identifient souvent de nombreux témoins à travers le Canada et à l’étranger. La complexité des dossiers et le degré d’effort qui deviennent la norme ont entraîné des problèmes accessoires pour la Commission, y compris des besoins en matière de contrats, d’approvisionnement, de délégation et de logistique, ainsi que des besoins de gestion de l’information et de traduction pour n’en nommer que quelques-uns. En 2011-2012, la Commission a constaté que la durée moyenne des enquêtes et le temps nécessaire pour compléter les rapports intérimaires et finaux ont augmenté. Les délais prolongés ont fait augmenter les coûts.

Ressources financières

La Commission n’est pas dotée des ressources nécessaires pour mener les audiences d’intérêt public (AIP) complexes et de grande envergure qui peuvent survenir. De plus, à mesure que ces audiences se compliquent, il devient de plus en plus difficile de bien prévoir au départ des éléments comme l’intérêt potentiel des médias, les difficultés d’accès aux documents et aux témoins, et les contestations judiciaires pouvant être entamées à tout moment. Ces facteurs retardent l’avancement des audiences et leur gestion nécessite des ressources additionnelles.

Étant donné qu’une part de plus en plus grande de ses dossiers relève de cette catégorie, la Commission doit régulièrement utiliser des fonds prévus à d’autres fins et demander des fonds supplémentaires pour la tenue d’audiences d’intérêt public ou le traitement de cas exceptionnels. La procédure à suivre pour demander des fonds supplémentaires est longue, et les fonds se font attendre après l’approbation. En conséquence, la Commission est obligée d’assurer une gestion réactive et de réévaluer et remanier régulièrement ses priorités et ses plans. Jusqu’à présent, elle a réussi à se tirer d’affaire en gérant son budget avec rigueur. Il est important de noter que toutes les demandes de la Commission pour des fonds supplémentaires ont été approuvées par le gouvernement, permettant à la Commission de s’acquitter de son mandat.

L’expérience de 2011-2012 est venue confirmer la nécessité d’établir soit un financement additionnel stable ou un moyen plus efficace de répondre aux besoins de financement ponctuels liés aux dossiers complexes pour permettre à la Commission de continuer de remplir ses responsabilités opérationnelles et ses obligations organisationnelles.

Ressources humaines

Il arrive que le personnel de la Commission doive superviser de nombreux programmes et services. En raison de l’augmentation du nombre et de la complexité des dossiers à traiter et des nombreuses exigences des organismes centraux en matière de rapports et de contrôles, le personnel est de plus en plus surchargé. Même après avoir modifié sa structure organisationnelle et créé de nouveaux postes dans des secteurs critiques comme le greffe et les technologies de l’information, il reste difficile pour la Commission de répondre aux demandes croissantes de son programme et d’assurer les services internes selon les exigences des organismes centraux.

La situation est rendue plus difficile par le fait que le recrutement et le maintien en poste des employés nécessaires demeurent un problème. En tant que micro-organisme, la Commission ne compte aucun préposé aux services de ressources humaines; elle doit compter sur des fournisseurs de services. Sans capacité interne, la Commission ne maîtrise pas toujours le calendrier et la priorité de ses processus de dotation. À cause des retards dans la dotation de postes, les pressions sont d’autant plus grandes dans l’exécution du programme et des services internes.

La Commission continue d’insister sur l’efficacité de la gestion des ressources humaines et d’effectuer un examen annuel des dossiers de dotation. En 2011-2012, les employés de la Commission ont assumé la charge de travail des postes vacants en plus de leurs propres responsabilités.

Risques d’ordre législatif

La Commission a identifié plusieurs éléments de son cadre législatif qui entravent l’exécution de son mandat et pourraient mettre en péril à long terme son rôle fondamental en tant qu’organisme de surveillance.

Le sujet principal de préoccupation souligné dans l’AIP sur l’Afghanistan est la réticence du gouvernement fédéral à conférer à la Commission le pouvoir législatif de prendre connaissance de renseignements confidentiels en vertu de la Loi sur la preuve au Canada.

Dans le cadre de sa participation au Deuxième examen indépendant de la LDN, la Commission a identifié des problèmes dans l’interprétation de ce qui constitue des fonctions policières et a offert des recommandations pour améliorer l’efficacité et la transparence du processus de plainte.

Nominations par le gouverneur en conseil

En plus de ses efforts pour identifier de futurs membres de la Commission, la Commission se fie toujours au gouvernement fédéral pour trouver, recommander et nommer en temps utile des membres à temps plein et à temps partiel nommés par le gouverneur en conseil. Au cours de la période 2010-2011, la Commission a dû composer avec les postes à temps partiel vacants de membres nommés par le gouverneur en conseil et le renouvellement du mandat des autres membres ainsi nommés. La charge de travail déjà lourde portée par les membres de la Commission continue de s’accroître tant en termes de volume que de complexité.

La nomination de deux membres à temps partiel en décembre 2011 a aidé la CPPM à faire face à l’accroissement de sa charge de travail.

Sommaire du rendement

Ressources financières pour 2011-2012 (en millions de dollars)
Dépenses prévues Autorisations totales* Dépenses réelles*
3 508 6 035 4 923

Notes

  1. L’écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales est principalement attribuable au besoin qu’a eu la Commission de demander des fonds supplémentaires pour une nouvelle audience d’intérêt public (AIP) concernant une plainte déposée par Mme Sheila et M. Shaun Fynes (AIP Fynes). Pour tenir l’AIP Fynes, la Commission a obtenu 2,5 M$. La Commission a demandé de prélever une partie de ce montant, soit 1 M$ dans les fonds de l’AIP concernant l’Afghanistan. Le montant additionnel demandé n’était donc que de 1,5 M$ (2,5 M$ - 1 M$ = 1,5 M$) et a été approuvé.
  2. L’écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est attribuable à des retards dans la tenue de l’AIP Fynes sur lesquels la Commission n’avait aucune prise.
Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein [ETP])
Prévues Réelles Écart
21 17 4

Notes

1. La Commission a continué à subir de longs processus de dotation.

Tableaux du sommaire du rendement

Progrès réalisés par rapport au résultat stratégique

Résultat stratégique : Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la police militaire sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes.
Indicateurs de rendement Cibles Rendement de 2011-2012
Les recommandations découlant d’une enquête sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont acceptées par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes. 70 % 100 %
Les enquêtes sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont réglées dans les délais visés, tel que prescrits par le président de la Commission. 70 % 100 %
Dans 70% des cas d’inconduite ou d’ingérence, les membres en cause ont dû se plier à certaines mesures correctrices ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la police militaire par suite de l’enquête menée par la Commission. 70 % 100 %
Nombre de présentations données. 10 13

Sommaire du rendement, excluant les Services internes
Activité de programme Dépenses réelles en 2010-2011 2011-2012 (en millions de dollars) Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
Budget principal des dépenses Dépenses
prévues
Autorisations totales* Dépenses
réelles*
Règlement des plaintes 2 288 2 105 2 105 4 360 2 715 Garantir la sécurité et la sûreté des communautés au Canada et à l’étranger

Tableau du sommaire du rendement des Services internes
Activité de programme Dépenses réelles en 2010-2011 2011-2012 (en millions de dollars)
Budget principal des dépenses Dépenses
prévues
Autorisations totales* Dépenses
réelles*
Services internes 2 134 1 403 1 403 1 675 2 208

Évaluation environnementale stratégique

En 2011–2012, la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire a surveillé son rendement au regard de la Directive du Cabinet sur l’évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes. Elle n’a produit aucun rapport à ce sujet.

Profil des dépenses

La Commission est un micro-organisme. Située à Ottawa, la Commission compte actuellement 21 employés à temps plein (ETP) et dispose d’un budget de programme de 3,5 millions de dollars pour ses activités ordinaires dont le niveau est resté inchangé depuis l’année financière 2006-2007.

Depuis 2008, la Commission présente des demandes de financement additionnel au besoin pour faire face à une charge de travail accrue, pour répondre aux nouvelles exigences des politiques et pour tenir des enquêtes et des AIP complexes. Toutes les demandes de financements supplémentaires ont été favorablement accordées.

Une fois qu’une AIP a été amorcée, les questions qui peuvent survenir, le déroulement des événements et l’échéancier général deviennent difficiles à prédire ou maîtriser. Les parties peuvent demander des ajournements, instituer des contestations judiciaires, éprouver des problèmes de disponibilité, etc. Il est très difficile de prédire le coût total et les flux de trésorerie pour une AIP donnée, et il va de soi que chaque AIP est différente.

Le tableau ci-dessous renseigne sur les tendances des dépenses de la Commission sur une période de quatre ans et illustre à la fois l’incidence de la création d’une AIP et les difficultés que pose la gestion stricte d’une AIP selon les prévisions des dépenses. Au cours des années de 2009-2010 à 2011-2012, les autorisations de dépenses sont plus élevées en raison de l’AIP sur l’Afghanistan, et celles de l’année en cours tiennent compte de l’AIP Fynes, comme on l’a vu plus haut.

Tendances des dépenses

Tendances des dépenses

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur les crédits organisationnels et/ou les dépenses législatives de la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2012 (Volume II). Vous trouverez une version électronique des Comptes publics sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Section II : Analyse des activités de programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

Les plaintes pour inconduite concernant des membres de la police militaire (PM) et les plaintes pour ingérence déposées par des membres de la PM sont réglées rapidement et en toute équité, et les recommandations qui sont présentées sont mises en œuvre par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes (FC).

Activité de programme : Règlement des plaintes

L’objectif de ce programme est de régler avec succès les plaintes portant sur la conduite des membres de la PM ainsi que les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la police militaire, en surveillant et en révisant toutes les plaintes reçues. Ce programme est essentiel afin d’aider les membres de la police militaire à exercer leurs fonctions et attributions avec toute l’efficacité et le professionnalisme possibles.

Plaintes pour inconduite

Le grand prévôt des Forces canadiennes (GPFC) est responsable du traitement des plaintes concernant la conduite d’un PM en premier lieu. La Commission peut surveiller les mesures adoptées par le GPFC dans le suivi qu’il donne aux plaintes et intervenir au besoin.

Processus touchant les plaintes pour inconduite
Une plainte pour inconduite est déposée

Toute personne peut déposer une plainte sur l’inconduite d’un policier militaire dans l’exercice de ses fonctions de nature policière, y compris les personnes qui ne sont pas directement touchées par l’objet de la plainte. Ces plaintes sont d’abord traitées par le GPFC. On préconise un règlement à l’amiable.

Enquête sur la plainte par le grand prévôt des Forces canadiennes

Pendant que le GPFC fait enquête sur une plainte, la Commission surveille le processus. À la fin de l’enquête, le GPFC présente à la Commission une copie du rapport sur les conclusions et les mesures prises. La Commission peut, à tout moment au cours de l’enquête du GPFC, assumer la responsabilité de l’enquête ou convoquer une audience publique si la Commission estime qu’elle est dans l’intérêt public.

Demande de révision

Un plaignant peut demander à la Commission d’examiner la plainte s’il est insatisfait de l’enquête ou des résultats de l’enquête du GPFC.

La Commission examine la plainte

À tout le moins, ce processus implique un examen de la documentation liée à l’enquête du GPFC. Il est bien souvent question aussi d’entrevues avec le plaignant, la personne faisant l’objet de la plainte et les témoins, de même que de l’examen des lois pertinentes et des politiques et procédures de la police.

La Commission présente un rapport intérimaire

Le rapport intérimaire, contenant les conclusions et les recommandations de la Commission, est présenté au ministre de la Défense nationale, au chef d’état-major de la Défense (CEMD) et au GPFC.

Notification

La notification, qui est la réponse officielle des FC au rapport intérimaire, décrit les mesures prises ou prévues, le cas échéant, à la suite des recommandations de la Commission.

La Commission présente un rapport final

Après avoir étudié la notification, la Commission présente un compte rendu final de ses conclusions et recommandations. Le rapport final est remis au ministre, au sous-ministre (SM), au CEMD, au juge-avocat général (JAG), au GPFC, au plaignant et à la personne faisant l’objet de la plainte, de même qu’à toute personne ayant convaincu la Commission qu’elle a un intérêt direct et important dans le dossier.

Plaintes pour ingérence

La Commission a compétence exclusive pour traiter les plaintes pour ingérence. Le policier militaire qui mène ou supervise une enquête de la PM et qui estime qu’un membre des FC ou un cadre supérieur du ministère de la Défense nationale s’est ingéré dans l’enquête policière ou a tenté d’influencer celle-ci, peut présenter une plainte à la Commission. On reconnaît ainsi la situation particulière des PM, qui sont à la fois des agents de la paix et des membres des FC assujettis au commandement militaire.

Processus touchant les plaintes pour ingérence
Une plainte pour ingérence est déposée

Les membres de la police militaire qui mènent ou supervisent des enquêtes peuvent se plaindre d’ingérence dans leurs enquêtes.

Enquête sur la plainte par la Commission

La Commission a la compétence exclusive sur les enquêtes concernant les plaintes pour ingérence. On réalise un premier examen afin d’établir s’il y a lieu d’entamer une enquête, la portée de l’enquête et la façon d’aborder l’enquête. Une fois ce travail accompli, la Commission ouvre une enquête.

La Commission présente un rapport intérimaire

On retrouve dans le rapport intérimaire un résumé de l’enquête de la Commission et ses conclusions et recommandations. Ce rapport est présenté au ministre de la Défense, au CEMD si l’ingérence alléguée était de la part d’un membre des forces militaires ou au SM si la personne faisant l’objet de la plainte est un cadre supérieur du ministère, au JAG et du GPFC.

Notification

Cette réponse officielle au rapport intérimaire décrit les mesures prises ou prévues, le cas échéant, afin de mettre en œuvre les recommandations de la Commission.

La Commission présente un rapport final

En tenant compte de la réponse dans la notification, la Commission prépare un compte rendu final de ses conclusions et recommandations. Le rapport final est remis au ministre, au SM, au CEMD, au JAG, au GPFC, au plaignant et à la (aux) personne(s) faisant l’objet de la plainte, de même qu’à toute personne ayant convaincu la Commission qu’elle a un intérêt direct et important dans le dossier.

Plaintes pour inconduite et pour ingérence

Le processus de règlement des plaintes se conclut par la présentation de rapports intérimaire et final comportant des conclusions et des recommandations et où l’on décrit des occasions d’apporter des améliorations individuellement ou de manière systémique, au besoin. Les plaintes pour inconduite et pour ingérence qui font l’objet d’une révision de la part de la Commission sont des plus variées et complexes et impliquent, entre autres, des questions d’ordre législatif, des politiques et des questions de procédure, de formation et de supervision.

Les recommandations, une fois mises en œuvre, visent à améliorer la qualité des services policiers, ce qui contribuera ensuite à maintenir la confiance et l’appui des personnes servies par la police militaire.

Enquêtes et audiences d’intérêt public

Lorsqu’il est dans l’intérêt public de le faire, le président peut en tout temps procéder à une enquête sur une plainte pour inconduite ou ingérence. Lorsqu’il le juge dans l’intérêt du public, le président peut décider de tenir une audience publique. Dans l’exercice de ce droit discrétionnaire que lui confère la Loi sur la défense nationale, le président pèse un certain nombre de facteurs, y compris les suivants :

  1. La plainte est-elle assortie d’allégations d’inconduite particulièrement grave?
  2. Les enjeux risquent-ils de compromettre la confiance dont jouit la police militaire ou la bonne marche du processus régissant le traitement des plaintes?
  3. La plainte soulève-t-elle des doutes quant à l’intégrité des officiers supérieurs ou des membres de la haute direction du ministère de la Défense nationale, y compris les cadres supérieurs de la police militaire?
  4. Les enjeux risquent-ils d’avoir une incidence particulière sur les pratiques et les procédures de la police militaire?
  5. Le dossier a-t-il retenu considérablement l’attention du grand public?
Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Autorisations totales* Dépenses réelles*
2 400 4 359 2 715

Notes

1. L’écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales est attribuable à l’approbation d’une affectation à but spécial pour l’AIP Fynes. L’écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles est attribuable aux retards dans l’AIP Fynes.

Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein [ETP])
Prévues Réelles Écart
9 8 1

Notes

1. La Commission est dotée d’une petite équipe de base responsable de ses activités, y compris des avocats et des préposés au greffe et à la gestion de l’information. Pendant une AIP, elle doit retenir les services de ressources additionnelles : enquêteurs, avocats, sténographes judiciaires, interprètes, etc.

Sommaire du rendement par activité de programme
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats obtenus
Régler avec succès les plaintes portant sur la conduite des membres de la police militaire ainsi que les plaintes pour ingérence dans les enquêtes de la police militaire, en surveillant et en révisant toutes les plaintes reçues. Ce programme est nécessaire pour l’efficacité et le professionnalisme de la police militaire dans l’exercice de ses fonctions de maintien de l’ordre. Les recommandations découlant d’une enquête sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont acceptées par le ministère de la Défense nationale ou les Forces canadiennes. 70 % des recommandations sont acceptées 100 %
Les enquêtes sur une plainte pour inconduite ou pour ingérence sont réglées dans les délais visés, tel que prescrits par le président de la Commission. 70 % des enquêtes sont réglées dans les délais prescrits 100 %
Dans 70 % des cas d’inconduite ou d’ingérence, les membres en cause ont dû se plier à certaines mesures correctrices ou des améliorations ont été apportées aux politiques et pratiques de la police militaire par suite de l’enquête menée par la Commission. 70 % des recommandations sont mises en œuvre 100 %
Présentations données sur le mandat, le rôle et les responsabilités de la Commission. Nombre de présentations données 10 13

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Le processus de règlement des plaintes comprend la recherche, la surveillance, la planification, l’enquête, les audiences et l’établissement des rapports sur les résultats.

La Commission a continué de voir augmenter le nombre des dossiers, l’année 2011-2012 ayant été l’une des plus remplies d’activités dans son histoire. Le tableau ci-dessous illustre cette tendance :

  2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Plaintes pour inconduite reportées de l’année précédente N/D* N/D N/D 26
Nouvelles plaintes pour inconduite 42 42 46 43
Plaintes pour ingérence reportées de l’année précédente N/D N/D N/D 2
Nouvelles plaintes pour ingérence 0 1 4 5
Examens reportés de l’année précédente N/D N/D N/D 4
Nouveaux examens 8 7 4 9
Enquêtes/audiences d’intérêt public en vertu de l’article 250.38 reportées de l’année précédente 2 4 1 2
Nouvelles enquêtes/audiences d'intérêt public en vertu de l’article 250.38 3 0 1 0
Actions en justice reportées de l’année précédente (p. ex. un contrôle judiciaire) N/D N/D N/D 1
Nouvelles actions en justice (p. ex. un contrôle judiciaire) 3 2 3 0
Nombre de dossiers généraux ouverts (demandes d’information et autres) 28 49 42 49
Nombre de rapports intérimaires 9 6 6 12
Nombre de rapports finaux 8 11 7 8
Nombre de recommandations dans les rapports finaux 26 30 7 31
Pourcentage de recommandations acceptées 100% 100% 100% 100%

* Non disponible

Étant donné que la Commission n’a aucune prise sur le nombre, la complexité ou le moment des plaintes qu’elle reçoit, elle doit pouvoir mobiliser des capacités d’appoint à bref préavis tout en maîtrisant le coût des enquêtes. Afin de maximiser sa marge de manœuvre, la Commission a continué d’examiner les façons dont elle pourrait accroître ses capacités d’enquête de manière à renforcer la viabilité organisationnelle. Elle a également continué de faire appel à sa liste d’enquêteurs contractuels afin d’assortir plus facilement le type de plainte aux besoins d’enquête et aux ensembles de compétences des enquêteurs. L’établissement de pratiques de facturation et d’un barème des tarifs pour les enquêteurs réduit les coûts et les délais.

La Commission a fait de son mieux pour mener les enquêtes et les audiences selon le calendrier établi par le président, mais il n’a pas toujours été possible de respecter parfaitement le chemin critique à cause de divers facteurs indépendants de sa volonté, notamment les déploiements, la non-disponibilité de témoins, les priorités incompatibles ou la complexité des enquêtes. Le personnel des opérations a tenu des réunions hebdomadaires pour faire le point sur l’état d’avancement des dossiers et prendre des mesures pour éviter des décalages importants par rapport au calendrier.

Fait saillant : Audience d’intérêt public concernant l’Afghanistan et procédures connexes en Cour fédérale

Depuis 2008, la Commission fait enquête sur une plainte selon laquelle certains policiers militaires canadiens ont omis d’enquêter les commandants de la Force opérationnelle en Afghanistan qui ont ordonné le transfert de détenus afghans aux mains des forces de sécurité afghanes, malgré le risque connu de torture.

Au fil des ans, la plainte a beaucoup retenu l’attention du public et des médias et a nécessité une somme extraordinaire d’efforts et de ressources. Des retards dans la production des documents et des problèmes d’accès aux témoins ont engendré des délais plus longs que ce qui avait été prévu au départ.

Malgré la conclusion de l’étape se rapportant à la preuve de l’audience d’intérêt public sur l’Afghanistan en février 2011, trois demandes de contrôle judiciaire contre la Commission étaient toujours en suspens devant la Cour fédérale. La première demande avait pour but de faire écarter un ordre de présentation de documents. Les deuxième et troisième demandes avaient trait aux décisions interlocutoires de la Commission au sujet des normes de conduite en regard desquelles les personnes visées par la « plainte relative au défaut d’enquêter » seraient évaluées et l’essai que la Commission appliquerait pour établir si les policiers militaires visés par la plainte avaient « les moyens de savoir » qu’il y avait des risques de mauvais traitement des détenus afghans.

Le 29 septembre 2011, le juge de Montigny a rejeté les trois demandes de contrôle judiciaire.

La Commission a par la suite présenté sont rapport intérimaire daté du 21 décembre 2011.

Fait saillant : Loi sur la défense nationale – Réforme

La Commission est appelée à fournir des observations sur les initiatives du gouvernement du Canada qui ont trait au portefeuille de la Défense.

La Commission a présenté dans un mémoire au Comité permanent de la défense nationale ses réserves à propos du projet de loi C-15, Loi visant à renforcer la justice militaire pour la défense du Canada. Le projet de loi C-15 a été déposé à la Chambre des communes le 7 octobre 2011. Il propose un certain nombre de modifications de la Loi sur la défense nationale (LDN) visant principalement le système de justice militaire pour les FC. Une des dispositions qui préoccupe la Commission concerne le pouvoir qu’il est proposé de conférer au vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD) à l’égard de la conduite des enquêtes de la PM (para. 18.5 (3) de la LDN, art. 4 du projet de loi). La Commission juge cette proposition très problématique en ce sens qu’elle est incompatible avec le cadre de responsabilisation actuel du VCEMD et du GPFC et qu’elle pourrait compromettre l’indépendance des enquêtes de la police militaire par rapport à la chaîne de commandement des FC. La Commission a présenté son mémoire au Comité le 26 octobre 2011.

La Commission a également présenté un mémoire exhaustif à l’Autorité du second examen indépendant de la LDN, le 23 juin 2011. Le second examen indépendant a été réalisé conformément aux modifications apportées à la Loi par le projet de loi C-25, y compris d’importantes modifications touchant l’administration de la justice militaire, la procédure de grief des Forces canadiennes et la procédure de traitement des plaintes concernant la police militaire. Le mémoire de la Commission portait sur quatre éléments de son champ de compétence : la portée de la surveillance de la police militaire; l’accès de la Commission à l’information aux termes de la Loi sur la preuve au Canada; des procédures équitables et efficaces; l’indépendance de la police militaire.

Fait saillant : Commencement d’une nouvelle enquête d’intérêt public

Le 29 avril 2011, le président a décidé d’amorcer une enquête d’intérêt public sur la conduite des enquêtes de la police militaire entourant la mort du Caporal Stuart Langridge à la suite d’une plainte déposée par ses parents, Mme Sheila et M. Shaun Fynes. Le Caporal Langridge s’est enlevé la vie le 15 mars 2008 à la Base des Forces canadiennes/unité de soutien de secteur Edmonton.

L’examen préliminaire des documents et une première entrevue avec les plaignants ont amené le président à conclure que la nature des questions soulevées dans cette plainte non seulement justifiait la tenue d’une audience d’intérêt public mais la nécessitait pour des raisons d’efficacité de l’enquête. La tenue d’une audience d’intérêt public a été annoncée le 6 septembre 2011, et les séances ont débuté le 27 mars 2012.

Leçons retenues

La Commission continue d’apprendre et d’améliorer ses opérations, surtout en ce qui concerne ses collaborations avec les partenaires et les intervenants. Le programme de sensibilisation est un moyen important d’établir un dialogue avec les intervenants. La Commission accroît la transparence et approfondit sa connaissance des nombreux défis que doivent surmonter les policiers militaires dans le cadre de son programme de sensibilisation auprès de ces derniers dans les bases des FC et au moyen de certains cours à l’École de la police militaire. Après chacune des séances, la Commission tient compte des commentaires utiles et les intègre aux programmes, ce qui renforce davantage sa démarche vis-à-vis des enquêtes pour inconduite et pour ingérence.

L’exécution des programmes devient plus difficile en raison de la complexité des affaires soumises à la Commission et des retards qu’entraînent le volume de la preuve, le manque d’accès aux documents et aux témoins essentiels, et les contestations en Cour fédérale.

Activité de programme : Services internes

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et aux autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens immobiliers, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions, services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

Les services internes de l’organisme contribuent aux activités suivantes ciblées par le thème IV (Réduire l’empreinte environnementale – En commençant par le gouvernement) de la Stratégie fédérale de développement durable pour le Canada (SFDD) : achats écologiques, déchets électroniques, gestion de l’impression, consommation de papier, réunions écologiques.

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Autorisations totales* Dépenses réelles*
2 000 1 675 2 207

Notes

1. Les dépenses réelles de la Commission ont été moins élevées que prévu, en raison principalement de la nécessité d’engager des ressources additionnelles pour l’AIP Fynes, y compris des ressources juridiques d’appoint, des sténographes judiciaires, des interprètes, etc. Bien que ces dépenses découlent de besoins de programme accrus, elles sont imputées aux services internes.

Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein [ETP])
Prévues Réelles Écart
12 9 3

Sommaire du rendement par activité de programme
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Résultats obtenus
Modernisation de la TI Pourcentage de la modernisation effectué 100 % 100 %
Examens de la gestion planifiés menés à bien Nombre d’examens de la gestion menés à bien 2 5
Examen et mise à jour de l’ensemble des politiques menés à bien Pourcentage des politiques examinées et mises à jour 100 % 100 %
Stratégie sur les ressources humaines et plans d’apprentissage Nombre d’employés ayant un plan d’apprentissage 100 % 100 %

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Conformément à son Rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012, la Commission a mené à bien son projet de modernisation des TI, remplaçant sa vieille infrastructure par un équipement offrant un meilleur rapport coût-efficacité. La Commission a mis en place le matériel VM ware, lui permettant de remplacer trois (3) tablettes à serveurs par un (1) seul, et neuf (9) serveurs par un (1) seul serveur VM ware.

La Commission a continué de tenir à jour son cadre de gestion du risque et a réalisé des examens de la gestion ou des activités en fonction des éléments à risque élevé identifiés dans le cadre. En 2011-2012, les examens internes suivants ont été réalisés :

La Commission a terminé son examen et la mise à jour de sa série de politiques pour tenir compte d’un certain nombre de changements dans son contexte opérationnel, notamment la pleine mise en œuvre de la planification intégrée, des contrôles améliorés de l’approvisionnement, les exigences de la politique sur les achats écologiques, la mise en œuvre d’un plan d’investissement et l’extension du programme de mise à niveau en continu des technologies de l’information aux immobilisations et autres biens.

La Commission a veillé à ce qu’un plan d’apprentissage soit établi pour tous ses employés afin de répondre à la fois aux aspirations de carrière individuelles et aux futurs besoins de l’organisation. Les plans d’apprentissage sont particulièrement essentiels dans un micro-organisme où les occasions internes de perfectionnement sont limitées et où les employés sont souvent appelés à remplir des rôles variés.

Fait saillant : Vérification des contrôles de base

Au cours de la période visée par ce rapport, la Commission a participé à une vérification des contrôles de base réalisée par le Bureau du contrôleur général. Les vérificateurs ont examiné la totalité des transactions, documents et processus à la Commission pour la période du 1er avril 2010 au 31 mars 2011, sauf en ce qui concerne l’administration de la paye, en vue de déterminer la mesure dans laquelle les contrôles de base assurent le respect des exigences fondamentales des lois, politiques et directives applicables. La vérification a pris fin en février 2012; les conclusions et un plan d’action pour remédier aux problèmes constatés seront examinés en 2012-2013.

Leçons retenues

Les exigences en matière de planification et de rapports ont considérablement augmenté, et le personnel de la Commission arrive difficilement à satisfaire les exigences des politiques et les normes établies par les organismes centraux. En tant que micro-organisme, la Commission ne dispose que de ressources et de capacités limitées pour répondre à des normes et à des exigences accrues imposées de l’extérieur. Avec sa structure relativement peu hiérarchisée, la Commission doit confier des rôles variés à ses employés, qui ne bénéficient néanmoins guère de possibilités d’avancement internes. Par conséquent, la Commission a évalué en permanence les priorités et les meilleurs moyens d’affecter ses ressources afin d’assurer la conformité aux attentes des organismes centraux. La Commission a continué d’avoir recours à des ressources privées et gouvernementales pour assurer l’exécution économique de services de ressources humaines, d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels, de gestion des documents ainsi que d’informatique et de publication Web.

Dans le cadre de la mise en œuvre de sa planification intégrée, la Commission met l’accent sur la planification efficace des ressources humaines. Elle tente notamment de prévoir les départs possibles et élabore des stratégies de dotation afin de veiller au transfert des connaissances et à la dotation la plus rapide possible des postes vacants. La Commission a identifié le besoin d’augmenter son personnel afin de faire face au volume accru de dossiers et de responsabilités organisationnelles.

Section III : Renseignements supplémentaires

Principales données financières

Les tableaux ci-dessous illustrent clairement les coûts de fonctionnement accrus de la Commission, qui ont augmenté de 8 % par rapport à l’année précédente. Cette hausse s’explique non seulement par le besoin accru de faire appel à des ressources externes pour exécuter les programmes et assurer les services organisationnels, mais aussi par le coût accru du personnel de la Commission par suite des nouvelles conventions collectives négociées par le Conseil du Trésor.

État condensé de la situation financière (non vérifié)
Au 31 mars 2012
(en milliers de dollars)
  Variation
%
2011-2012 2010-2011
Montant total net des passifs (4 %) 1 023 1 067
Montant total net des actifs financiers (16 %) 758 900
Montant net de la dette du ministère (58 %) (265) (167)
Montant total des actifs non financiers (28 %) 121 167
Situation financière nette du ministère (144 %) (144) 0

État condensé des opérations et situation financière nette du ministère (non vérifiés)
Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2012
(en milliers de dollars)
  Variation
%
2011-2012 2010-2011
Montant total des dépenses 8 % 4 967 4 607
Montant total des revenus 0 % 0 0
Coût net des opérations avant le financement et les transferts du gouvernement 8 % 4 967 4 607
Situation financière nette du ministère 1 % (146) (167)

Graphiques et diagrammes des principales données financières

Les graphiques suivants illustrent la répartition de nos actifs, les passifs et les dépenses pour 2011-12.

Actifs par type

Actifs par type

Passifs par type

Passifs par type

Répartition des dépenses

Répartition des dépenses

États financiers

Les faits saillants financiers présentés dans le présent RMR visent à établir un survol général des opérations et de la situation financière de la Commission. Vous trouverez les états financiers sur le site Web de la Commission.

Liste des tableaux de renseignements supplémentaires

La version électronique de tous les tableaux de renseignements supplémentaires qui figurent dans le Rapport ministériel sur le rendement 2011-2012 est disponible sur le site Web de la Commission d`examen des plaintes concernant la police militaire.

Section IV : Autres sujets d’intérêt

L’organigramme suivant représente la Commission en tenant compte de la restructuration de ses activités de programme.

L’organigramme

Coordonnées des personnes-ressources de l’organisation

Pour communiquer avec la Commission

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