Rapport de vérification interne - Mesures de rendement pour la dotation

Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire

Décembre 2005

Réponse de la direction

Tel qu'indiqué dans le rapport de vérification de la Commission de la fonction publique publié en Octobre 2004, la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire a décidé de procéder à une révision de ses activités et dossiers de dotation pour les trois prochaines années, débutant en 2004. Madame Janique Simard-Ouellette, une conseillère accréditée en ressources humaines a été embauchée pour effectuer une vérification interne en dotation pour l'année financière 2004-2005.

Madame Simard-Ouellette a émis plusieurs recommendations qui ont été acceptées et qui seront mises en œuvres dans les meilleurs délais. La direction a préparé un plan d'action en ce sens. De plus, elle s'engage à améliorer continuellement ce programme.

Contexte de la vérification

Au mois de février 2004, la Commission de la fonction publique (CFP) a entrepris une vérification de la Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire (CPPM). Dans son rapport publié en octobre 2004, la CFP a émis huit recommandations visant à combler les lacunes ciblées au cours de la vérification. La CPPM a reconnu que ces recommandations sont de nature logique et pratique. La présidente de l'organisme à l'époque s'est engagée auprès de la CFP à prendre les mesures nécessaires pour mettre en œuvres les recommandations dans les meilleurs délais possible. Toutefois, étant donné que le système de dotation en vigueur au sein de la fonction publique est très complexe, la CFP a retiré à la CPPM le pouvoir de nomination qu'elle lui avait délégué concernant les postes de direction. De plus, la CFP a imposé à la CPPM un certain nombre de conditions relatives aux pouvoirs qu'elle lui avait délégué pour doter les postes ne faisant pas partie du groupe de direction. Il est bon de noter que la CFP n'avait pas délégué, au préalable, à la CPPM le pouvoir de doter les postes de la direction. La CFP a précisé que ces conditions seraient en vigueur jusqu'à ce qu'elle estime que la CPPM a mis en place un cadre de gestion de la dotation efficace.

La CPPM s'est donc rapidement penchée sur les recommandations énoncées dans le rapport et elle a pris, entre autres, les mesures suivantes :

Une des recommandations comprises dans le rapport portait sur la surveillance périodique des activités de dotation. Par conséquent, la CPPM a décidé, d'une part, de procéder à une révision annuelle de ses activités de dotation et, d'autre part, d'embaucher un conseiller en RH indépendant pour analyser les activités de dotation pour la période allant du 1er avril 2004 au 31 mars 2005. Il est bon de souligner que le rapport de la CFP a été publié le 19 octobre 2004, ce qui fait que quatre processus de sélection (sur un total de six) se sont déroulés et ont été conclus avant la publication du rapport de la CFP. Ce dernier couvrait une période de trois ans allant du 1er avril 2001 au 31 mars 2004.

Le présent rapport a été rédigé par Mme Janique Simard Ouellette, conseillère en RH. De 1988 à 2001, Mme Simard Ouellette a occupé des fonctions de plus en plus élevées dans le domaine des RH au sein de l'Agence du revenu du Canada avant d'accepter un poste de conseillère en dotation stratégique à la CFP en 2001. En 2002, elle est devenue experte-conseil indépendante et elle a depuis eu la possibilité de travailler avec de nombreuses organisations du secteur public (Citoyenneté et Immigration, CFP, Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du commissaire à la magistrature fédérale). Elle a une grande expérience dans la formation des nouveaux conseillers en dotation. Qui plus est, elle a participé à des processus d'appel et d'enquête en plus d'élaborer et de mettre en œuvres des politiques et des stratégies dans le domaine de la dotation. Mme Simard Ouellette est conseillère en RH agréée (CRHA) et détient une accréditation en dotation de la CFP depuis 1992.

Objectif de la vérification

Cette évaluation vise à déterminer dans quelle mesure chacune des décisions en matière de dotation prises par la CPPM respectait, d'une part, le principe du mérite énoncé dans la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) ainsi que dans ses règlements et politiques afférents et, d'autre part, les nouvelles mesures de rendement des activités de dotation et de recrutement.

Cette évaluation s'est traduite par une révision et une analyse de tous les dossiers de dotation de la CPPM, incluant toutes les opérations de dotation effectuées pendant la période allant du 1er avril 2004 au 31 mars 2005. Par contre, les entrevues des gestionnaires et des conseillers en RH connexes à ces dossiers n'ont pas été incluses dans l'évaluation.

Au total, six opérations de dotation portant sur des postes ne faisant pas partie du groupe de direction se sont déroulées durant la période d'évaluation, mais l'une d'entre elles a été annulée. Il est bon de noter qu'aucune opération de dotation concernant les postes de direction n'a été effectuée durant la période de l'évaluation.

À propos de la vérification

Objectif

L'évaluation avait pour objectif de déterminer dans quelle mesure chacune des décisions prises par la CPPM en matière de dotation respectait, d'une part, le principe du mérite tel qu'il est décrit dans la LEFP et, d'autre part, les valeurs de dotation énoncées dans l'Entente concernant la délégation de pouvoirs et la responsabilisation en dotation conclue entre la CPPM et la CFP.

Portée et approche

Au total, six processus de sélection, effectués pendant la période allant du 1er avril 2004 au 31 mars 2005, ont été examinés (annexe A). Les dossiers de dotation de l'organisme ont été analysés.

Observations générales concernant les mesures de rendement pour la dotation

Les valeurs de dotation ont été respectées

La justice, l'équité d'accès et la transparence sont considérées comme les valeurs de dotation. Vous trouverez ci dessous des observations à propos de chacune de ces valeurs :

Justice

Égalité d'accès

Transparence

Conclusion

À la lumière des conseils fournis aux gestionnaires de la CPPM par les conseillers en RH de TPSGC et de la CFP, j'en conclus que les gestionnaires ont respecté les valeurs touchant les processus au meilleur de leurs connaissances.

Recommandations

  1. Avec l'entrée en vigueur de la nouvelle LEFP, la mise en œuvres d'une politique sur la zone de sélection sera obligatoire, et ce, pour s'assurer que les gestionnaires et les employés de la CPPM connaissent la zone de sélection minimale applicable lorsqu'ils offriront les droits de recours.
  2. Même si la mise en œuvres d'une politique sur les mutations n'est pas obligatoire en vertu de la nouvelle LEFP, il serait toutefois bon d'envisager l'élaboration d'une telle politique pour les raisons susmentionnées (voir la recommandation 1) étant donné que la Politique sur les mutations du Conseil du Trésor a été annulée.
  3. Les employés de TPSGC chargés des RH doivent déployer tous les efforts nécessaires pour offrir les droits de recours en temps opportun.
  4. Dès qu'ils sont à jour, les renseignements sur le plan des RH devraient être divulgués aux employés afin de compléter l'information qui leur a déjà été communiquée lors des réunions mensuelles dans la mesure où la législation sur les renseignements personnels le permet.

Les valeurs propres aux résultats pourraient être mieux respectées

Impartialité

Compétence

Représentativité

Conclusion

J'en conclus que la direction de la CPPM a respecté les valeurs touchant les résultats au meilleur de leurs connaissances. Cependant, des améliorations sont requises.

Recommandations

  1. Avec la mise en œuvres de la nouvelle LEFP, une analyse de l'effectif devrait être faite en vue de déterminer s'il existe des postes à combler. Le cas échéant, on devrait profiter de la souplesse de la nouvelle LEFP pour attirer les membres des groupes visés par l'EE.
  2. Les conseillers en RH de TPSGC doivent s'assurer que les affiches des processus de sélection encouragent les membres des groupes visés par l'EE à postuler.
  3. Les conseillers en RH de TPSGC devraient examiner plus attentivement les outils utilisés pour évaluer les candidats afin que les outils évaluent les capacités exigées au départ dans l'énoncé de qualités.
  4. Les conseillers en RH de TPSGC doivent s'assurer que les lettres acheminées aux candidats indiquent clairement la note de passage utilisée dans les différents segments de l'évaluation.

Les principes de gestion et de prestation des services ont besoin d'être révisés

Capacité financière/efficience

Conclusion

J'en conclus que les conseillers en RH n'ont pas totalement rempli leurs responsabilités et qu'ils auraient dû exercer leur fonction d'examen d'une manière plus rigoureuse.

Recommandations

  1. L'entente sur les services conclue avec TPSGC devrait être révisée et mise à jour à la lumière des nouvelles exigences de la loi, de l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) et du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD).
  2. Les représentants des RH de TPSGC qui fournissent les services de dotation à la CPPM devraient s'assurer que chacune des parties connaît ses rôles et ses responsabilités, qui devraient être mieux clarifiés dans l'entente sur les services.
  3. Étant donné les conditions relatives à la délégation de pouvoirs, la CFP devrait préciser les rôles et les responsabilités de chacune des parties. De plus, ces rôles et responsabilités devraient être présentés dans un document.
  4. Les spécialistes des RH doivent assumer la fonction d'examen auprès des gestionnaires impliqués dans les processus de sélection et la documentation à cet effet devrait être portée aux dossiers de dotation.

Observations particulières

Documentation sur les dossiers de dotation

Les dossiers de dotation ne contenaient pas toujours la documentation requise

Les dossiers de dotation sont les documents officiels en ce qui concerne les décisions de sélection et de nomination prises par les personnes qui exercent un pouvoir de dotation. Les documents et les exigences de conservation sont énoncés au chapitre 8 du Manuel de dotation de la CFP.

En vertu de l'entente sur les services, les représentants des RH de TPSGC sont responsables de s'assurer que tous les documents pertinents sont portés aux dossiers de dotation. Ces documents servent à démontrer que l'évaluation et la sélection de tous les candidats ont été faites d'une manière appropriée.

Parmi l'ensemble des dossiers de dotation examinés, il y en avait trois qui ne comportaient pas toute l'information pertinente requise :

Les énoncés de qualités étaient appropriés

Avant de doter un poste quelconque, le gestionnaire doit déterminer les qualités requises chez les candidats potentiels afin de s'assurer de leur compétence pour exercer ce poste. Ces qualités doivent être fondées sur les fonctions à accomplir et sur le contexte dans lequel elles seront effectuées. En outre, ces énoncés de qualités doivent respecter les normes de la CFP concernant le processus de sélection et d'évaluation, particulièrement en ce qui a trait aux exigences minimales comme le niveau d'éducation et les attestations professionnelles. Les énoncés de qualités qui apparaissaient dans les dossiers étaient complets du point de vue du contenu et ils ont permis aux membres du jury de sélection de déterminer les candidats qui étaient les mieux qualifiés selon le principe du mérite.

Les dossiers indiquaient que les personnes ayant le statut de bénéficiaire de priorité ont été prises en compte

La documentation portée aux dossiers confirme que les personnes ayant le statut de bénéficiaire de priorité ont été prises en compte dans les processus de sélection. Des numéros d'autorisation en matière de priorités émis par la CFP apparaissaient dans les dossiers lorsque des exigences à cet effet avaient été formulées.

Certains aspects de la documentation relative à l'évaluation devraient être améliorés

L'étape de l'évaluation des candidats dans le cadre des processus de sélection nécessite de recueillir suffisamment d'information afin d'évaluer les qualités des candidats à remplir les fonctions liées au poste. Cette étape doit être effectuée d'une manière juste, équitable et transparente. L'étape de l'évaluation comporte les éléments suivants :

Le processus de présélection était bien documenté

Les dossiers de dotation contenaient de la documentation démontrant que les candidatures ont été examinées en fonction des exigences de présélection énoncées dans les affiches du processus de sélection. Les rapports du jury de sélection étaient clairs et exhaustifs et ils appuyaient le processus de sélection.

L'information sur l'évaluation de candidats était au dossier

Les dossiers de dotation doivent contenir suffisamment de renseignements portant sur l'évaluation pour appuyer la nomination finale. Ces renseignements peuvent provenir de différentes sources (entrevues, échantillons de travail antérieur, exercices de simulation ou de mise en situation, examens écrits, centres d'évaluation, examen des réalisations précédentes et de l'expérience).

Les dossiers de dotation contenaient de la documentation appropriée pour appuyer le choix des trois nominations effectuées dans le cadre des processus de sélection qui ont été vérifiés. Cependant, une évaluation inadéquate de certaines qualités aurait pu compromettre le principe du mérite. À titre d'exemple, la documentation concernant le concours interne pour doter le poste IS-4 indiquait clairement que la note de passage fixée pour l'examen écrit - afin d'évaluer les compétences linguistiques exprimées par la lettre « P » dans l'énoncé de qualités - a été réduite après la tenue de l'examen. Le candidat qui a été sélectionné a obtenu la note de passage qui avait été fixée à l'origine. En bout de ligne, le processus de sélection a respecté la valeur de la compétence.

Après avoir examiné les guides de cotation utilisés dans le cadre des processus de sélection pour les postes IS-4 et LA-2A, j'estime que certaines questions d'entrevue, qui visaient à évaluer certaines des qualités requises formulées dans l'énoncé de qualités, ne les évaluaient pas adéquatement.

Après que les décisions relatives aux nominations ont été prises, on s'attend à ce que les résultats soient divulgués aux candidats. À l'exception d'un candidat dans le processus de sélection pour le poste IS-4, tous les dossiers de dotation examinés indiquent que les candidats ont été informés de leur classement à l'issue du processus de sélection auquel ils ont participé. Comme il en a été question précédemment, le test de psychologie du personnel utilisé dans le cadre du processus de sélection pour le poste IS-4 n'indiquait pas aux candidats quelle était la note de passage fixée.

La documentation sur les dossiers de dotation démontre que les personnes dont la candidature n'a pas été retenue à l'une ou l'autre des différentes étapes du processus d'évaluation ont pu bénéficier d'une certaine rétroaction.

Un dossier de mutation ne témoignait pas clairement qu'on avait fait preuve d'impartialité.

Même si une évaluation des candidatures reçues pour le concours (mutation) relatif au poste AS-3 a été effectuée, le seul candidat qui a été convoqué à une entrevue, et à qui on a par la suite accordé la mutation, était connu d'un des membres du jury de sélection. Bien que la CFP estime que les liens tissés sur les lieux du travail sont moins préoccupants que les relations de nature personnelle, toutes les précautions doivent être prises afin d'éviter d'accorder un avantage indu à un candidat en particulier. Il est bon de souligner que les opérations de dotation concernant ce poste avaient été complétées avant la publication du rapport d'évaluation de la CFP.

L'autorisation de sécurité et les résultats des examens linguistiques des candidats étaient portés aux dossiers

Les personnes à qui l'on accordera une nomination doivent satisfaire aux conditions d'emploi et aux exigences linguistiques correspondant au poste en question. Les personnes qui ne satisfont pas à ces conditions et à ces exigences ne peuvent être nommées au poste, peu importe le niveau de leurs compétences.

Comme je l'espérais, les dossiers de dotation contenaient de la documentation confirmant que les personnes nommées ont satisfait à toutes les conditions d'emploi et à toutes les exigences linguistiques avant d'être mutées ou nommées aux postes convoités.

L'étape de la postévaluation était bien documentée, mais il y a place à l'amélioration

Une fois l'évaluation terminée et la personne qualifiée choisie, il y a un certain nombre d'étapes à franchir pour confirmer la nomination. La documentation dans la phase de la postsélection comprend ce qui suit :

Les listes d'admissibilité étaient généralement bien administrées

Une liste d'admissibilité est une liste des candidats qualifiés établie à la suite d'un concours et elle est utilisée comme point de départ pour les nominations.

Les conseillers en RH de TPSGC ont préparé deux listes d'admissibilité : l'une ne faisait pas mention de sa période de validité et l'autre indiquait une période d'appel incorrecte.

Dans certaines lettres d'offre, il manquait des renseignements

La lettre d'offre est le document qui officialise la nomination. Elle énonce les normes et les exigences particulières correspondant aux diverses conditions qui s'appliquent à la nomination. Voici trois des plus importants outils de référence en matière d'éthique professionnelle : le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique, le Rapport confidentiel : Rapport sur les biens, les exigibilités et la participation à un emploi extérieur ou à d'autres activités assujettis au rapport confidentiel dans le but d'éviter un conflit d'intérêts avec les fonctions officielles dans le cadre de la nomination et, pour les nouveaux fonctionnaires, l'obligation de prêter serment ou de faire une déclaration solennelle. Comme je m'y en attendais, j'ai trouvé une lettre d'offre dûment signée préparée par les représentants des RH de TPSGC, et ce, pour chacune des nominations. Ces lettres présentaient les conditions d'emploi et les exigences à satisfaire dans le cadre des nominations.

L'échantillon examiné comportait cinq lettres d'offre et ces dernières étaient dûment signées. Toutefois, deux lettres d'offre comportaient des lacunes et de l'information erronée.

Les avis d'appel/de recours étaient inclus dans les dossiers

Le processus d'appel et de recours est un moyen visant à s'assurer que les décisions en matière de dotation dans la fonction publique sont prises d'une manière juste, équitable et transparente et qu'elles sont dépourvues de favoritisme personnel, tout en contribuant à la sélection de personnes qualifiées dans le respect des différentes exigences législatives. Le processus d'appel et de recours donne la chance aux candidats d'être entendus; offre la possibilité aux gestionnaires et aux membres du jury de sélection d'expliquer leurs décisions; et permet de prendre des mesures correctives, au besoin. Je m'attendais de trouver dans les dossiers un avis de droit d'appel ou un avis de recours indiquant une date de délai valide concernant les nominations effectuées à l'intérieur de la fonction publique.

Là encore, à l'exception d'un candidat dans le processus de sélection pour le poste IS 4, les deux dossiers de dotation examinés indiquaient que les candidats avaient été informés de leur droit d'appel.

Le droit d'appel pour le poste LA-2A a été énoncé dans un autre dossier, mais il n'a pas été annoncé dans un délai opportun. Toutefois, la zone de sélection à l'égard du droit d'appel était adéquate. À la suite des conseils émis par les représentants des RH de la CFP, la zone de sélection était trop restrictive. Le gestionnaire de la CPPM a finalement remis en cause la zone de sélection et a décidé d'offrir les droits d'appel à tous les employés de la région de la capitale nationale.

L'avis de recours en matière de mutation pour le poste AS-3 ne comportait pas un délai approprié et l'unité de travail définie était dépouvue de sens. L'avis fourni par le représentant des RH de TPSGC aurait dû viser à encourager l'établissement d'une zone de recours plus vaste au lieu de viser une unité de travail restreinte. Dans sa politique, le Conseil du Trésor indique que si un administrateur n'a pas précisé l'unité de travail en vue de déterminer l'accès au procecessus de recours, la population visée devrait correspondre à l'ensemble du ministère.

Conclusion

Selon les conclusions de la vérification, il n'y a eu aucune lacune sérieuse dans la mise en œuvres des mesures de rendement pour la dotation. Toutefois, les représentants des RH n'ont pas complètement rempli leurs responsabilités à l'égard de la direction de la CPPM. Malheureusement, les responsabilités des représentants de TPSGC et de la CFP n'ont pas été clairement définies. Certains conseils présentés dans les dossiers étaient incompatibles et n'aidaient pas les gestionnaires à prendre des décisions fondées sur les valeurs dans le cadre des processus de sélection. La direction de la CPPM a démontré qu'elle a déployé des efforts considérables et qu'elle a fait preuve d'une diligence raisonnable pour essayer de sélectionner des candidats dans le respect de la LEFP, et se conformer aux recommandations que la CFP a émises dans son rapport.

En marche vers la nouvelle LEFP

Dans le contexte actuel de la mise en œuvres de la nouvelle LEFP, il sera important pour la direction de la CPPM de revoir l'entente sur les services qu'elle a conclue avec TPSGC. En plus, les rôles de la CFP devront être mieux clarifiés (p. ex. la CFP indiquait dans son rapport qu'elle ferait partie du jury de sélection alors que ce n'est pas le cas).

Il sera essentiel d'appliquer les politiques en matière de dotation de même que les processus de surveillance dans le respect de la LEFP et du Cadre de nomination de la CFP.

De nombreuses politiques et directives, auxquelles la CPPM sera assujetties, seront élaborées et mises en œuvres en fonction des modèles fournis aux petits organismes.

Les représentants des RH de TPSGC qui fournissent des services et des conseils auprès de la CPPM ont obtenu la note de passage à l'examen de validation conçu par la CFP.

Les gestionnaires de la CPPM devront également recevoir de la formation afin de bien comprendre les nouvelles souplesses et exigences de la LEFP.

Le personnel de la CPPM a été invité à une séance d'information au sujet de la nouvelle LEFP, prévue le 10 janvier 2006.

Des rencontres devraient avoir lieu avec les représentants de TPSGC pour s'assurer que toutes les dispositions nécessaires seront prises, ou qu'elles ont été prises, pour mettre en œuvres les onze mesures énoncées dans le cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD), mesures considérées comme essentielles à l'entrée en vigueur du nouveau régime de dotation.

Annexe A — Processus de sélection, du 1er avril 2004 au 31 mars 2005
Processus de sélection Volume
Nominations avec concours 3
Concours externes (embauche à l'externe) (embauche d'un étudiant) 1
Concours interne à la fonction publique 2
Nominations sans concours 1
Nominations intérimaires 0
Changement de la durée (déterminée à indéterminée) 0
Reclassification 0
Renouvellement de nomination pour une période déterminée 1
Promotion 0
Nomination pour une période déterminée dans des situations d'urgence 0
Total des nominations en vertu de la LEFP 4
Mutations 1
Total des processus de sélection en vertu de la LEFP 5
Détachements 0
TOTAL DES PROCESSUS 5
En cours de route, 1 processus de sélection a été annulé, mais il a quand même été soumis à la vérification. 6

Critères

Les critères pour l'évaluation ont été élaborés à partir des mesures de rendement pour la dotation (annexe B) qui ont été créées en collaboration avec la CFP et TPSGC.

Les conclusions suivantes étaient attendues :

Annexe B — Mesures de rendement pour la dotation

Les mesures de rendement en dotation, élaborées en collaboration avec la CFP et TPSGC, correspondent aux valeurs de la CFP selon ce qui suit :
Valeurs Mesures
Impartialité
  • Une explication est fournie pour justifier le type d'opération de dotation choisi.
  • Des renseignements sur l'évaluation sont recueillis et intégrés de manière à faire ressortir le candidat qualifié.
Compétence
  • Les compétences requises sont déterminées d'une manière objective et fondées sur les exigences du poste.
  • Toutes les qualités des candidats sont évaluées en fonction de l'énoncé de qualités.
Représentativité
  • Des efforts sont déployés pour attirer les membres des groupes visés par l'EE.
Justice
  • Les besoins de l'organisme sont bien définis avant d'entamer le processus de dotation.
  • Le poste comble les besoins de l'organisme.
Équité
  • Le processus de sélection tient compte d'une manière appropriée du bassin de candidats potentiels pertinent.
Transparence
  • Les employés sont dûment informés des décisions et des résultats des processus en matière de dotation.
Capacité financière / efficience
  • Le rôle et les responsabilités des gestionnaires et des conseillers en RH au chapitre de la dotation sont bien assimilés.
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